Der Einkauf befindet sich nicht in einer kurzfristigenKrise, sondern inmitten einer strukturellen Verschiebung. Globale Lieferketten verlieren an Stabilität, geopolitische Abhängigkeiten werden sichtbarer, und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern sich schneller, als Organisationen ihre Prozesse anpassen können. Gleichzeitig beschleunigt künstliche Intelligenz die Art und Weise, wie Entscheidungen vorbereitet, getroffen und umgesetzt werden. Diese Entwicklungen treffen eine Funktion, die lange auf Planbarkeit, Effizienz und klar definierte Abläufe ausgelegt war.
Was über Jahre hinweg funktioniert hat, Kosten senken, Prozesse standardisieren, Risiken verwalten, stößt zunehmend an seine Grenzen. Der Einkauf steht vor der Aufgabe, nicht nur effizient, sondern vor allem handlungsfähig zu bleiben: unter Unsicherheit, mit wachsender Komplexität und mit deutlich höheren Erwartungen aus dem Business. Damit verschiebt sich der Maßstab für Erfolg. Nicht die Optimierung einzelner Prozessschritte entscheidet über die Zukunftsfähigkeit des Einkaufs, sondern seine Fähigkeit, Wert zu stiften, Geschwindigkeit zu ermöglichen und strategische Entscheidungen abzusichern.
Wie dieser Wandel konkret ausgestaltet wird, lässt sich nicht aus einer einzigen Denkrichtung ableiten. Zwei Perspektiven, die den Einkauf seit vielen Jahren aus sehr unterschiedlichen Rollen heraus begleiten, geben Orientierung.
Beide Perspektiven setzen an unterschiedlichen Punkten an, führen jedoch zur gleichen Erkenntnis: Der Einkauf muss sich strukturell neu ausrichten.
Die folgenden Abschnitte zeigen, wo sich ihre Ansätze unterscheiden und wo sie sich überraschend treffen.
In der Bewertung der aktuellen Entwicklung sind sich beide Experten einig:
Das klassische Verständnis des Einkaufs als eigenständige Funktion mit klar abgegrenzten Prozessen und Zuständigkeiten trägt nicht mehr. Der Einkauf ist längst kein Selbstzweck mehr, sondern zunehmend Teil der unternehmerischen Wertschöpfung, dort, wo Entscheidungen Wirkung entfalten.
Wert entsteht heute nicht durch die konsequente Einhaltung von Prozessen, sondern durch konkrete Ergebnisse. Entscheidend sind die Fähigkeit, Versorgung auch unter Unsicherheit sicherzustellen, Geschwindigkeit in Entscheidungen und Umsetzung zu ermöglichen, gemeinsam mit LieferantenInnovation voranzutreiben und tragfähige, belastbare Beziehungen entlang der Lieferkette aufzubauen.
Automatisierung ist vor diesem Hintergrund kein Zukunftsszenario, sondern eine Voraussetzung. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob automatisiert wird, sondern welche Aufgaben sich sinnvoll automatisieren lassen und an welchen Stellen menschliche Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Kommunikation und Beziehungspflege weiterhin unverzichtbar bleiben.
Wie dieser Wandel konkret umgesetzt werden sollte, darüber gehen die Perspektiven auseinander.
Für Dr. Elouise Epstein beschreibt die sogenannte 10×-Ära keinen abstrakten Zukunftsbegriff, sondern eine konkrete Verschiebung im Anspruch an Organisationen: Mit Hilfe von Technologie, insbesondere künstlicher Intelligenz, sollen Einkaufsfunktionen einen deutlich höheren Output erzielen, ohne proportional mehr Ressourcen einzusetzen. Es geht nicht um „mehr Arbeit“,sondern um fundamental andere Arbeitsweisen.
Vor diesem Hintergrund liegt der zentrale Wandel für Epstein darin, dass Procurement nicht länger als unterstützende Funktion neben dem Business existiert. In einer 10×-Logik verschmilzt der Einkauf mit den operativen Einheiten. Entscheidungen über Lieferanten, Risiken und Innovationen werden dort getroffen, wo sie unmittelbare Wirkung entfalten, nicht in einer separaten Abteilung mit nachgelagerten Prozessen.
Dieser Wandel ist aus ihrer Sicht nur mit einem grundlegenden Technologiewechsel möglich. Fragmentierte Tool-Landschaften, manuelle Integrationen und historisch gewachsene Prozesse lassen sich nichteinfach „beschleunigen“. Sie müssen ersetzt werden.
Epstein plädiert für KI Procurement Plattformen, die nicht nur Prozesse digitalisieren, sondern als intelligentes Fundament fungieren:
· Business-Logik wird zentral orchestriert,
· Agenten übernehmen operative Tätigkeiten,
· Workflows laufen weitgehend autonom.
Dabei geht es nicht um die Rückkehr zur klassischen Suite, sondern um eine neue Plattformlogik, die Skalierung, Automatisierung und Lernen ermöglicht.
Mit dieser Verschiebung verändert sich auch das Kompetenzprofil im Einkauf radikal. Klassische Tätigkeiten wie Verhandlungen,Vertragsanalysen oder Risikobewertungen lassen sich zunehmend besser durch KI abbilden.
Die menschliche Rolle verschiebt sich auf andere Ebenen:
· Kreativität, um neue Lösungsräume zu erschließen,
· Storytelling, um Stakeholder und Lieferanten mitzunehmen,
· Lernfähigkeit, um sich kontinuierlich an neue Technologien anzupassen.
Epstein kritisiert, dass viele Jobprofile weiterhin auf „Skills von gestern“ setzen und damit an der Realität der kommenden Jahre vorbeigehen.
Dr. Marcell Vollmer nähert sich der Zukunft des Einkaufs aus einer anderen Richtung. Für ihn beginnt jede Transformation nicht bei derTechnologie, sondern beim konkreten Business-Problem.Zu oft würden Organisationen Tools einführen, weil sie innovativ erscheinen, ohne klar zu definieren, welches Problem sie lösen sollen.
Sein Plädoyer ist eindeutig:
Erst Prioritäten klären, dann Lösungen auswählen. Nicht alles gleichzeitig, sondern fokussiert und wirkungsorientiert.
Ein zentraler Punkt in Vollmers Argumentation ist die klare Differenzierung zwischen operativem und strategischem Einkauf. Tätigkeiten im operativen und indirekten Einkauf folgen häufig standardisierten Mustern, sind stark transaktional geprägt und lassen sich daher in hohem Maße automatisieren. Genau hier sieht Vollmer eines der größten Potenziale moderner Technologien: durch Automatisierung Effizienz zu steigern, Durchlaufzeiten zu verkürzen und den Ressourceneinsatz deutlich zu reduzieren.
Der strategische Einkauf hingegen erfüllt eine andere Funktion. Er bleibt dort relevant, wo echter Wert entsteht – etwa durch die aktive Einbindung von Lieferanten in Innovationsprozesse, den Aufbau resilienter Lieferketten oder das Management kritischer Abhängigkeiten. In diesen Bereichen geht es weniger um Transaktionen als um Entscheidungen, Beziehungen und langfristige Wirkung.
Dort, wo der Einkauf diesen strategischen Beitrag nicht leisten kann oder will, zieht Vollmer eine klare Konsequenz. Die Funktion rückt näher an die operativen Geschäftseinheiten oder geht vollständig in ihnen auf, während klassische Aufgaben wie Governance, Compliance und Transparenz zunehmend durch technologische Lösungen abgesichert werden. Der Einkauf verändert damit nicht nur seine Aufgaben, sondern auch seine organisatorische Verankerung.
Auch beim Thema Daten und Integration bleibt Vollmer realistisch. Perfekt gepflegte Stammdaten seien eine Illusion. Stattdessen müsse KI dabei helfen, Daten nutzbar zu machen, ohne sie vollständig „bereinigen“ zu wollen.
Integration dürfe kein Selbstzweck sein. Entscheidend sei, nur die Daten zu übertragen, die tatsächlich benötigt werden, effizient, automatisiert und kostensensibel.
In diesem zentralen Punkt sind sich beide Experten einig:
Die Intelligenz muss aus den Transaktionssystemen herausgelöst werden.
ERP- und Legacy-Systeme bleiben wichtig, als „System of Record“. Doch Geschäftslogik, Entscheidungsfindung und Steuerung gehören in eine darüberliegende Ebene:
· eine Plattform,
· die Daten intelligent nutzt,
· Agenten orchestriert,
· und Procurement handlungsfähig macht.
Auch Lieferanten spielen dabei eine neue Rolle: Sie werden zunehmend zur zusätzlichen Quelle von Wahrheit, Daten und Innovation.
Besonders deutlich wird Dr. Elouise Epstein bei der Kritik am gängigen Transformationsansatz: Use-Case-getriebene Pilotprojekte führen häufig in eine Sackgasse. Getestet wird viel, skaliert wenig.
Stattdessen fordert sie einen Perspektiv wechsel:
Transformation beginnt bei persönlicher Produktivität.
Wer heute im Einkauf noch Wochen für Analysen, Strategien oder Ausschreibungen benötigt, arbeitet nicht mehr zeitgemäß. KI kann diese Tätigkeiten drastisch beschleunigen – sofort, ohne langwierige Roadmaps.
Vollmer ergänzt diesen Punkt um eine pragmatische Dimension: Auch Produktivität braucht Fokus. Zu viele parallele Initiativen führen nicht zu mehr Wirkung, sondern zu Fragmentierung.
Die Diskussion führt bewusst nicht zu einer einfachen „Entweder-oder“-Antwort. Weder eine vollständig monolithische Lösung noch einunkontrolliert gewachsener Toolstack ist per se der richtige Weg. Entscheidend ist nicht die Architektur an sich, sondern das Zielbild, an dem sich alle Entscheidungen ausrichten.
Dieses Zielbild beginnt mit einigen grundlegenden Fragen:
Welches Problem hat aktuell die höchste Priorität? In welchen Bereichen lässt sich Automatisierung sinnvoll einsetzen, ohne Wert zu verlieren? Wo entsteht tatsächlich strategischer Mehrwert – etwa durch Innovation, Resilienz oder enge Lieferantenbeziehungen? Und nicht zuletzt: Wie soll der Einkauf in drei bis fünf Jahren organisatorisch und technologisch aufgestellt sein?
Erst wenn diese Fragen klar beantwortet sind, lässt sich beurteilen, welche Plattformen, Agenten oder punktuellen Lösungen sinnvoll sind und welche lediglich zusätzliche Komplexität schaffen würden. Technologie folgt damit nicht dem Hype, sondern einer klaren, langfristigen Ausrichtung des Einkaufs.
Für Dr. Elouise Epstein ist der Blick nach vorn vor allem von zunehmender Unsicherheit geprägt. Sie geht davon aus, dass geopolitische Spannungen, Handelskonflikte und strukturelle Brüche die globale Geschäftswelt weiter destabilisieren werden. In einem solchen Umfeld wird Produktivität zur Voraussetzung fürHandlungsfähigkeit. Procurement muss deutlich mehr leisten als heute – nicht durch zusätzliche Ressourcen, sondern durch grundlegend andere Arbeitsweisen, getragen von Technologie und Automatisierung.
Dr. Marcell Vollmer formuliert seine Prognose konkreter und organisatorischer. Er erwartet, dass operative Einkaufsaktivitäten bis 2030 weitgehend automatisiert sein werden. Der strategische Einkauf hingegen steht unter einem klaren Leistungsanspruch: Entweder er liefert messbaren Wert – etwa durch Innovation, Resilienz und Steuerungsfähigkeit – oder er verlagert sich näher in die Fachbereiche. Aufgaben wie Governance, Compliance und Transparenz werden dabei zunehmend durch technologische Systeme übernommen und überwacht.
Gemeinsam zeichnen beide Perspektiven ein klares Bild:Die Zukunft des Einkaufs ist nicht weniger anspruchsvoll, sondern grundlegend anders organisiert.
Die Diskussion macht unmissverständlich klar:
Die Zukunft des Einkaufs entscheidet sich nicht an einzelnen Tools, Feature-Vergleichen oder der nächsten Software-Einführung. Sie entscheidet sich an einem neuen Operating Model– und an der Bereitschaft, gewohnte Rollen, Strukturen und Denkmuster hinter sich zu lassen.
Organisationen, die weiterhin versuchen, neue Anforderungen mit alten Modellen zu bewältigen, werden an Komplexität, Geschwindigkeit und Erwartungsdruck scheitern. Erfolgreiche Einkaufsorganisationen hingegen verbinden Plattform-Denken mit klarer Business-Verantwortung, Automatisierung mit menschlicher Steuerung und technologische Möglichkeiten mit konsequenter Priorisierung.
Die zentrale Frage für Procurement-Leader lautet daher nichtmehr:
Welche Lösung kaufen wir als Nächstes?
Sondern:
Wie organisieren wir Wirkung in einer Welt, in der KI Arbeit skaliert und Menschen Verantwortung neu definieren?
1. Automatisierung ist kein Projekt, sondern eine Grundannahme
Operative und transaktionale Tätigkeiten werden automatisiert – nicht irgendwann, sondern jetzt. Wer Automatisierung noch als optionales Effizienzprojekt versteht, wird strukturell zurückfallen. Die eigentliche Aufgabe des Einkaufs liegt künftig nicht im Ausführen, sondern im Steuern, Priorisieren und Entscheiden.
2. Strategischer Einkauf muss Wert liefern, oder verschwindet
Strategischer Einkauf rechtfertigt seine Existenz nicht durch Präsenz, sondern durch Wirkung. Dort, wo er keinen messbaren Beitrag zu Innovation, Resilienz oder Geschäftserfolg leistet, wird er näher ins Business integriert oder organisatorisch aufgelöst. Technologie übernimmt Governance und Compliance –Wert entsteht durch Menschen.
3. Technologie folgt dem Zielbild, nicht dem Hype
Plattform oder Punktlösung ist keine Glaubensfrage. Entscheidend ist ein klares Zielbild: Welche Probleme haben Priorität, wo entsteht echter Wert und wie soll der Einkauf in drei bis fünf Jahren aufgestellt sein? Erst daraus ergibt sich, welche Plattformen, Agenten oder Tools sinnvoll sind und welche lediglich neue Komplexität erzeugen.
Die gesamte Panel dikussion gibt es hier.
Künstliche Intelligenz verändert den Einkauf strukturell. Operative, transaktionale Tätigkeiten wie Ausschreibungen, Angebotsvergleiche, Vertragsanalysen oder Risikobewertungen lassen sich zunehmend automatisieren. Dadurch verschiebt sich der Fokus des Einkaufs von Ausführung hin zu Steuerung, Priorisierung und strategischer Entscheidungsfindung.
Die Zukunft des Einkaufs bedeutet, dass klassische, funktionsgetrennte Modelle nicht mehr ausreichen. Procurement wird stärker in das Businessintegriert, arbeitet datengetrieben und nutzt KI, um schneller, resilienter und wirkungsorientierter zu agieren. Erfolg misst sich nicht mehr an Prozessen, sondern an Wertbeitrag.
Die 10×-Ära beschreibt den Anspruch, mit Hilfe von KI und Automatisierungeinen deutlich höheren Output im Einkauf zu erzielen – ohne proportional mehr Ressourcen einzusetzen. Es geht nicht um Effizienzsteigerung im bestehenden Modell, sondern um grundlegend neue Arbeitsweisen und Organisationsformen im Procurement.
Operativer Einkauf umfasst transaktionale Tätigkeiten wie Bestellabwicklung, Rechnungsprüfung oder Standardausschreibungen und ist stark automatisierbar. Strategischer Einkauf hingegen fokussiert sich auf Wertschöpfung durch Innovation, Lieferantenbeziehungen, Resilienz und Risikosteuerung. Dieser Bereich bleibt auch in Zukunft menschlich geprägt.
Weitgehend ja. Viele operative Aufgaben im Einkauf können durch KI-gestützte Systeme automatisiert werden. Der operative Einkauf verschwindet jedoch nicht vollständig, sondern wird technologisch orchestriert. Menschen übernehmen die Steuerung, Kontrolle und Ausnahme entscheidungen.
Der Mensch bleibt zentral – aber in einer anderen Rolle. Kreativität,Urteilsvermögen, Kommunikation, Storytelling und Beziehungsmanagement gewinnenan Bedeutung. KI übernimmt Routine, der Mensch verantwortet Wirkung.
Plattform-Denken beschreibt den Einsatz einer zentralen, KI-nativen Procurement-Plattform, die Daten, Geschäftslogik und Agenten bündelt. Im Gegensatz zu fragmentierten Tool-Landschaften ermöglicht eine Plattform Skalierung, Automatisierung und kontinuierliches Lernen über den gesamten Source-to-Pay-Prozess hinweg.
Es gibt keine pauschale Antwort. Entscheidend ist das Zielbild der Einkaufsorganisation. Unternehmen sollten zunächst klären, welche Probleme Priorität haben, wo Automatisierung sinnvoll ist und wo strategischer Wert entsteht. Erst daraus ergibt sich, ob eine Plattform, eine Punktlösung oder eine Kombination sinnvoll ist.
Viele Transformationen scheitern, weil sie zu stark auf Use Cases, Pilotprojekte oder einzelne Tools fokussiert sind. Ohne klares Zielbild, Priorisierung und neues Operating Model entstehen Insellösungen, die nicht skalieren und keinen nachhaltigen Mehrwert liefern.
Bis 2030 werden operative Einkaufsprozesse weitgehend automatisiert sein. Strategischer Einkauf ist entweder klar wertstiftend oder organisatorisch im Business verankert. KI überwacht Governance und Compliance. Einkaufsorganisationen werden kleiner, aber wirkungsstärker.
Fabian Heinrich ist CEO und Co-Founder von Mercanis. Zuvor war er Mitgründer des Procurement-Unternehmens Scoutbee und machte es zu einem der weltweit führendenAnbieter im Scouting-Bereich mit Niederlassungen in Europa und den USA und mit Kunden wie Siemens, Audi und Unilever. Nach einem Bachelorabschluss sowie einem Master in Accounting and Finance von der Universität St. Gallen durchlief er außerdemStationen bei Deloitte und Rocket Internet SE.
