Montagmorgen, 08:15 Uhr.

47 neue Nachrichten. Drei Lieferanten warten auf eine Rückmeldung zu offenen Zertifikaten. Eine Anfrage aus der Fachabteilung wartet seit zwei Wochen auf Bearbeitung, weil die nötigen Informationen noch nicht zusammengetragen sind und der Fachbereich drängt längst auf eine Entscheidung. Die Rechtsabteilung benötigt eine Rückmeldung zu einem Vertragsthema, das schon letzte Woche hätte geklärt sein sollen. Für das nächste Quartalsgespräch mit dem CFO fehlt noch der Überblick darüber, was wo eingekauft wurde. Die Daten existieren, aber niemand hatte bisher Zeit, sie zusammenzuführen.

Das ist kein Ausnahmetag. Das ist Alltag.

Und das Merkwürdige daran: Die meisten Einkäufer, die das lesen, werden nicken. Nicht weil sie keine gute Arbeit leisten, sondern weil der Einkauf so aufgestellt ist, dass wichtige Arbeit fast zwangsläufig liegen bleibt.

Das Problem ist strukturell, nicht individuell

Das eigentliche Problem ist struktureller Natur. Die Rolle des Einkaufs hat sich fundamental gewandelt und damit auch die Komplexität, die täglich bewältigt werden muss.

Laut KPMG sehen 77 Prozent Supply-Chain-Risiken und 66 Prozent regulatorischen und ESG-Druck als ihre größten Herausforderungen. Der Einkauf muss heute Lieferanten nicht nur auf Preis und Qualität bewerten, sondern auch darauf, ob sie in einem geopolitischen Risikogebiet sitzen, die ESG-Kriterien erfüllen und ob ihre Sublieferanten compliant sind. Das sind Aufgaben, die es in dieser Formvor zehn Jahren noch nicht gab oder die weit weniger im Fokus standen. Der Einkauf ist schon lange keine reine Bestellfunktion mehr, sondern eine strategische Funktion an vorderster Front. Laut Deloitte nennen 67 Prozent die Integration von KI und digitalen Technologien als prioritär, weil manuelle Prozesse bei der gestiegenen Komplexität nicht mehr skalieren.

Doch obwohl der Handlungsdruck klar erkannt ist, halten Arbeitsweisen und Prozessstrukturen in vielen Unternehmen mit dieser Entwicklung noch nicht Schritt. Die Hackett Group zeigt für 2025 eine deutliche Lücke zwischen stark wachsender Arbeitslast und kaum gestiegenen Ressourcen.

Qualifiziertes Fachpersonal einzustellen, ist für viele Unternehmen kaum realistisch, nicht nur weil passende Talente schwierig zu finden sind, sondern auch weil die nötigen Budgets fehlen. Und selbst dort, wo in mehr Personal oder neue Tools investiert wird, bleibt das Ergebnis oft dasselbe: Mehr Personal bedeutet vor allem mehr Koordinationsaufwand. Mehr Tools bedeuten eine fragmentierte Software-Landschaft, aber keine echte Kapazität.

Die operative Last ist also nicht das Ergebniseinzelner Engpässe, sondern Ausdruck einer Arbeitsweise, die mit den gestiegenen Anforderungen nicht mehr Schritt hält. Die operative Arbeit wird erledigt, aber die strategische bleibt liegen. Das zeigt sich auch in der Performance der ganzen Einkaufsabteilung: Heute verbringen Einkäufer einen Großteil ihrer Zeit mit lästigen Fleißaufgaben in Excel und Outlook. Aufgaben, die echten Mehrwert erzeugen und letztlich auch die Bottom Line beeinflussen, bleiben hier oft auf der Strecke.

Die Effizienzfrage lösen

Um strategisch wirksamer zu werden, muss der Einkauf zunächst die Effizienzfrage beantworten. Wie schaffen wir das alles schneller? Wie können wir mehr Prozesse mit weniger Aufwand abwickeln?

Das sind Fragen, die Einkaufsteams nicht dauerhaft beschäftigen sollten. Solange operative Arbeit den Alltag dominiert, bleibt strategische Wirkung unerreichbar. Erst wenn operative Last systematisch abgebaut wird, entsteht Raum für Entscheidungen, die wirklich Einfluss auf das Unternehmen haben.

Wie sieht eine moderne Einkaufsabteilung im KI-Zeitalter aus?

Der moderne Einkauf bedarf einer Plattform, auf der alle relevanten Workflows wie Intake, Sourcing, Vertragsmanagement, SRM und Purchase-to-Pay auf einer gemeinsamen Datenbasis zusammenlaufen. Zusätzlich wird der Einkäufer, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, von KI-Agenten unterstützt werden, die nativ in die Plattform eingebettet sind und operative Aufgaben autonom übernehmen.

Intelligente Bedarfsanforderungen mit dem Intake-Agenten

Auf diese Weise wird die Komplexität des Einkaufs zu einem geführten Erlebnis mit weniger Aufwand. Schon der erste Schritt im Einkauf ist intelligent und autonom, indem der Einkäufer mithilfe von KI durch den Intake-Prozess geführt wird. Der Einkäufer äußert seinen Bedarf und der Intake-Agent stellt passende Fragen zu Kategorie, Ausgabenhöhe, Risiko, Lieferantenstatus und Vertragsanforderungen. Freigabelogiken und Sourcing-Regeln greifen dabei automatisch und die Anfrage gelangt vollständig strukturiert in den Genehmigungsprozess. Von dort wird sie direkt in Sourcing, Lieferantenmanagement und die nachgelagerten P2P-Prozesse weitergeleitet. So sieht moderner Intake aus: ein intelligenter, geführter Prozess, der Genauigkeit sicherstellt. Ohne manuelle Übertragung, fragmentierte Formulare, E-Mails und voneinander getrennte Systeme, die Einkaufsteams verlangsamen.

Supplier Relationship Management als strategische Grundlage

Eine vollständige Lieferantenbasis ist die Voraussetzung für strategische Entscheidungen. Das ist der Kern von Supplier Relationship Management (SRM). Um diese als Grundlage aufzubauen, durchlaufen Lieferanten von Beginn an einen klar strukturierten, KI-gestützten Onboarding-Prozess, in dem alle erforderlichen Daten erfasst, Dokumente gesammelt und Freigaben automatisch gesteuert werden. Dabei braucht es keine E-Mails, keine Tabellen und keine manuellen Nachfassaktionen. Jeder Lieferant startet vollständig, konsistent und sofort einsatzbereit.

Der Einkäufer öffnet das 360-Grad-Lieferantenprofil eines strategischen Lieferanten und alle relevanten Informationen befinden sich an einem Ort: aktuelle Zertifikate, laufende Verträge, vergangene Bestellungen und der Compliance-Status. Es gibt keine veralteten Versionen und keine widersprüchlichen Daten aus verschiedenen Systemen. Zertifikate, die ablaufen, werden automatisch nachgefasst. Ändert sich der Compliance-Status eines Lieferanten, wird das frühzeitig sichtbar, solange noch Zeit zum Handeln bleibt. Was früher in E-Mails, Excel-Listen und den Köpfen einzelner Mitarbeiter verteilt war, ist jetzt strukturiert und zugänglich.

Mit dem Vertrags-Agent keine Klausel mehr übersehen

Der Einkäufer wird durch KI-Agenten genau an den Stellen unterstützt, an denen er diese Unterstützung benötigt.

Beispielsweise liest, vergleicht und bewertet der Vertrags-Agent Vertragsklauseln innerhalb von Sekunden. Zudem extrahiert der Vertrags-Agent automatisch Vertragsdaten und erkennt dabei Artikel, Preise, Laufzeiten und Vertragsparteien. Verträge werden aktiv genutzt, statt in Ordnern zu liegen. Rabatte gehen nicht mehr verloren und eine manuelle Datenerfassung entfällt. Zusätzlich analysiert der Agent Verträge auf kritische Klauseln und formale Risiken. Kritische Textstellen werden markiert und lassen sich dadurch schneller überprüfen. Auf diese Weise werden Vertragsabschlüsse deutlich beschleunigt.

Datenbasiert verhandeln mit dem Verhandlungs-Agenten

KI-Agenten übernehmen aber nicht nur administrative Aufgaben, sondern vervielfachen den Impact des Einkäufers auch durch wertschöpfende Tätigkeiten wie Verhandlungen.

Der Verhandlungs-Agent unterstützt Verhandlungen datenbasiert, direkt über Outlook. Der Einkäufer gibt vor, wie verhandelt werden soll, und der Agent analysiert Gegenangebote und schlägt datenbasierte Antworten vor. Der Einkäufer kann die von dem Agenten erstellten E-Mail-Entwürfe selbst prüfen und abschicken, oder den Agenten die Verhandlung vollständig autonom überlassen. Die wichtigen Entscheidungen bleiben beim Einkäufer, der auf Basis harter Fakten agiert und dadurch Einsparungen bei minimalem Zeitaufwand maximieren kann.

Genau diese Voraussetzungen machen aus einem Einkäufer einen 10x Buyer. Einen Einkäufer, der mehr Zeit für seine Kernaufgaben hat und zehnfachen Impact erzielt. Der Unterschied liegt nicht darin, dass der Einkäufer mehr Aufgaben übernimmt, sondern dass seine Aufmerksamkeit anders verteilt ist. Die Entscheidungen bleiben beim Einkäufer. Die neue Struktur und die KI-Agenten schaffen den Freiraum, den es dafür braucht. So können fünf Einkäufer den Output von fünfzig erzielen, nicht durch Mehrarbeit, sondern weil operative Arbeit wegfällt und strategischer Impact möglich wird.

Was das in der Praxis verändert

Dass das keine Theorie ist, zeigen drei Unternehmen, die diesen Weg bereits gegangen sind.

Bei AWG kann das Lieferanten-Onboarding, das zuvor wochenlang Kapazität gebunden hat, heute in einem Bruchteil der Zeit abgeschlossen werden. Amer Sports zeigt die Entlastung direkt in messbaren Zeit- und Kosteneinsparungen. Bei Weinor spart das Team 38 bis 41 Prozent Zeit ein und gewinnt dadurch spürbar mehr Raum für strategische Aufgaben. In allen drei Fällen ist das Team nicht größer geworden. Es hat nicht mehr Ressourcen erhalten, sondern die Möglichkeit, anders zu arbeiten.

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Ein anderer Montagmorgen. 08:15 Uhr.

Dieselbe Uhrzeit, ein anderes Bild. Statt 47 offener Aufgaben eine kurze Zusammenfassung vom System: Zwei Lieferantenverträge stehen zur Entscheidung. Ein Risiko in der Lieferkette wurde frühzeitig erkannt. Die Anfrage aus der Fachabteilung ist bereits strukturiert erfasst und wartet auf seine Einschätzung. Was die Agenten in der Nacht vorbereitet haben, würde ein ganzes Team einen halben Tag gekostet haben.

Was auf dem Schreibtisch liegt, sind keine Datenpflegeaufgaben. Es sind Fragen, die wirklich zählen: Welcher Lieferant ist langfristig der richtige Partner? Wo könnten Risiken sein, bevor sie sichtbar werden? Wie soll die Sourcing-Strategie für das nächste Quartal aussehen?

Das ist der 10x Buyer. Nicht mehr Personal, nicht mehr Stunden. Derselbe Einkäufer, mit dem Output von zehn.