‍Fabian Heinrich (00:13)

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Procurement Unplugged. Heute mit Hans Boot, Partner von Durch Denken Vorne Consult, einer sehr etablierten Beratungsfirma im Procurement. Die haben glaube ich in den letzten 25 Jahren schon alles irgendwie gesehen. Nicht nur im deutschen Mittelstand, aber auch bei deutschen Enterprises.

Also freut mich ganz besonders, Hans, dich heute hier zu haben. Sicher gibt es die eine oder andere Anekdote, denke ich.

Hans Boot (00:44)

Die gibt es sicherlich. Ja, gerne. Also ich freue mich dabei zu sein.

Fabian Heinrich (00:48)

Ja, Hans, ich glaube, für unsere Zuhörer ist ja immer ganz spannend, wie findet man den Weg ins Procurement. Es ist jetzt selten so, man sich als kleines Kind überlegt, ich möchte mal Einkäufer werden oder Einkaufsberater. Vielleicht auch mal ganz spannend zu hören, wie war das bei dir, wie bist du ins Procurement gekommen?

Hans Boot (01:01)

Genau.

Es gibt sehr wenige Leute, einfach... Ich kenne einen Einkaufsleiter, der schon mit 14 wusste, dass er in den Einkauf geht, weil sein Vater Einkaufsleiter war. Er hat dann auch seine Karriere gemacht. Und macht er immer noch seit 40 Jahren nur so im Einkauf. Ich selber komme eigentlich aus dem Six Sigma Bereich. Das war so Ende der 90er. Super Hype. Prozesse messbar machen, optimieren. Bin dann über General Electric, Siemens in die Fertigungsberatung. Und aus der Fertigungsberatung in den Einkauf rein. Das heißt, ich habe bis...

Fabian Heinrich (01:18)

Okay.

Hans Boot (01:41)

2006, 2007 war ich eher in der Fertigung, Montage, Prozessoptimierung unterwegs und bin dann in den Einkauf gelandet. War aber auch eine eigene Entscheidung, weil ich einfach damals schon gedacht habe, der Einkauf hat den größten Einfluss auf Cashflow und Ebit. Das habe ich schon in Fertigungsberatungsprojekten gesehen und gedacht, wenn ich was bewegen will, muss ich in den Einkauf.

Fabian Heinrich (01:52)

Wenn man jetzt so zurückguckt damals, als du in den Einkauf gegangen bist, das ist jetzt auch schon eine Weile her, wie hat sich das in den letzten zwei Jahrzehnten so verändert?

Hans Boot (02:17)

Zum einen war das damals noch operativer als heute. Also heute ist es immer noch leider, kommen wir wahrscheinlich später noch drauf, sehr operativ, gerade im DACH-Bereich. Aber damals war es noch sehr viel Bestellungsschreiben, Ausdrucken. Irgendein Einkäufer guckt dann drüber und macht sein p.p.a. oder i.V. drunter und dann wird das nochmal abgetippt. Sehr wenig Warengruppenmanagement, also sehr viel, alle machen alles.

Das hat sich erst später dann etabliert, dass man eben auf Warengruppen guckt. Nichts Digitales, also sehr viel Papier. Sehr viel Papier und der Einkauf war so bisschen Assistent der Abteilung. Also das hat sich schon geändert. Also man merkt schon, dass heute der Stellenwert viel höher ist. Und was die Leute begriffen haben, vielleicht auch in den letzten fünf Jahren, dass der Einkauf schon sehr wichtig ist, vor allem der strategische Einkauf. Und dass Bestellungsschreiben nicht Einkauf ist. Also nur ein klarer Teil.

Fabian Heinrich (02:58)

Mmh.

Also quasi die Motivation, wieso du in den Einkauf bist, der größte Werthebel im Unternehmen. Also ich sehe das auch so, aber das war vor 20 Jahren dann quasi noch überhaupt nicht so. Das war quasi eher das Bestellbüro, wenn ich es jetzt mal so drastisch formulieren darf. Aber diese Werthebelthematik war dann so noch nicht gegeben.

Hans Boot (03:31)

Ja.

Nee, das war auch ein kleiner Schock. Also ich bin eigentlich als Supply Chain Manager in die Firma gekommen, weil ich damals schon gedacht habe, wir müssen uns die ganze Wertschöpfung angucken. Hat aber keiner verstanden. Also keiner wusste, was eigentlich Supply Chain ist. Auch mein damaliger Chef nicht. Und mein neuer Chef dann schon. Und deswegen war ich auch schnell von Supply Chain Management in den Einkauf, weil ich gesehen habe, der Einkauf läuft einfach nicht so, wie er laufen sollte. Das war schon. Und vorher eben, war ich eher in größerem ...

Hans Boot (04:03)

DAX-Unternehmen, die schon sehr strategisch waren am Einkauf und da kam hier ein großer Mittelstand und das war schon ein bisschen Schock. Es gab so ein Sekretariat mit fünf Damen, die Bestellungen geschrieben haben und dann gab es eben Einkäufer, ...

alles gemacht haben und auch alles eingekauft haben. Das war also anders, was ich gedacht habe. Ich habe gedacht, komm, der Einkauf, wichtig. Und das werden auch alle so sehen. Und dann kam ich rein und dachte, nee, nur ich sehe das so. Also nicht nur ich, aber zumindest die Leute, die da waren. Das war schon, ja, ich bin da schnell aufgewacht in die Realität. Aber dafür habe ich dann damals den kompletten Einkauf restrukturiert in meinem damaligen Chef. Und da habe ich eigentlich Einkauf gelernt und habe auch immer wieder danach

mich drangesetzt, den Einkauf oder den Stellenwert zu erhöhen. Weil immer über wo ich reinkam, es waren immer große Mittelständler, war der Einkauf wieder so eine Assistenzabteilung. Die brauchen was, der Einkauf holt es. Und ich merke, dass es die letzten Jahren schon verändert hat. Dass die Einkaufsleiter auch ...

Fabian Heinrich (05:00)

Mh.

Und jetzt hast du erwähnt, die letzten fünf Jahre, die letzten fünf Jahre ist ja irgendwo auch viel passiert, sei ich jetzt mal Covid, Sueskanal, Kriege und so weiter. Würdest du sagen, das hängt mit diesen, sag mal, immer schneller kommenden geopolitischen Events zusammen? Oder was ist jetzt der Grund, dass du sagst, hey, in letzten fünf Jahren siehst du dann auch bei deinen Kunden so eine schnellere Entwicklung?

zu dem Thema vom Bestellbüro zum Werttreiber.

Hans Boot (05:38)

Zum einen war das natürlich ein großer Einfluss. Corona, Lieferengpässe. Plötzlich haben alle gemerkt, wir kriegen die Sachen nicht mehr. Der Einzige, der uns helfen kann, ist der Einkauf. Man hat schon gemerkt, wir brauchen den Einkauf, damit wir noch weiter produzieren können. Selbst im privaten Leben haben wir es gesehen, dass irgendwelche Spielzeuge nicht mehr kamen oder Schuhe. Das haben, glaube ich, alle gemerkt. War in der Zeitung drin. Plötzlich haben meine Freunde von mir über Einkauf gesprochen.

Fabian Heinrich (05:59)

Klopapier.

Hans Boot (06:08)

Naja, haben über Beschaffung gesprochen. Haben die vorher nie gemacht. Das heißt, plötzlich haben alle sogar, ich glaube, die Politiker haben angefangen über Einkauf zu reden, über Beschaffung. Das haben die nie gemacht. Das heißt, ich glaube schon, dass die ganzen Risiken, die ganzen Sachen, passiert sind, auch noch mit Erdbeben und starker Winter in Texas und jetzt auch die Zölle und so, das alles hat schon einen positiven Einfluss auf den Einkauf gehabt. Aber ich glaube, was am meisten dazu geführt hat, dass die Leute jetzt mehr

auf Einkauf gucken, ist, dass die gemerkt haben, dass der Einkauf einfach schlecht aufgestellt war. Die haben einfach da in der Zeit, also in schlechten Zeiten, merken ja, wie gut etwas ist, wie gut eine Abteilung ist. Und vorher lief es ja super. Von 2011 bis 2019 war ja alles Friede, Freude, Eierkuchen. Immer mehr. Wir die Preise reduziert, alles lief irgendwie. Und dann plötzlich hat man gemerkt, der Einkauf ist anscheinend doch nicht gut, weil ein Bestellbüro kann darauf nicht reagieren.

Fabian Heinrich (07:03)

Mmh.

Hans Boot (07:03)

Die haben kein Risikomanagement, haben irgendwie keine schnellen Prozesse, die haben kein Datenmanagement. Unternehmen haben gemerkt, die Risiken hätten wir wahrscheinlich besser

und besser darauf reagieren können, wenn wir strategisch erarbeiten würden. Und deswegen sind viele dabei, Unternehmen dann ein paar Jahre mal kritisch überprüfen, wie gut ist eigentlich der Einkauf. Und das haben wir vorher wenig gemacht, weil alles lief. Und dann, wenn es nicht läuft, dann fängt man an, darüber nachzudenken. Und das heißt einmal ja, die Risiken haben dazu geführt, dass der Einkauf als wichtiger erachtet wird. Aber man hat auch darüber nachgedacht, naja, ist der Einkauf denn noch...

so wie er sein sollte. Oder sollten wir einen Einkaufsverfahren anders aufbauen? Und das sehen wir.

Fabian Heinrich (07:48)

Und ist das dann teilweise von Industrie oder du hast vorher erwähnt, vor allem im Dachbereich ist der Einkauf teilweise lange hinterher gewesen. Also ist das dann von Industrie oder von Land zu Land verschieden oder wie würdest du das wahrnehmen?

Hans Boot (08:01)

Ja, also man merkt sich schon, das Automotive-Branche, also die haben natürlich ihre Probleme jetzt, aber dass der Einkauf schon strategischer war, weil auch wahrscheinlich der Druck von oben natürlich größer war. Aber ansonsten Maschinenanlagenbau.

Handel, Medizintechnik, waren schon viele Mittelständler. Die Konzerne sind schon bisschen besser aufgestellt. haben die auch größeren Einkauf, mehr Geld, können die auch mehr machen. Aber die größeren und die kleineren Mittelständler sind da einfach oft nicht gut aufgestellt. Das heißt, es ist branchenübergreifend. Und in den Ländern, das habe ich vorher schon gesehen, es gibt Länder, die einfach...

strategische Denken, Japan zum Beispiel. Habe mal bei Kubota gearbeitet, die haben schon früh sehr strategisch gedacht und sehr viel Lieferantenentwicklung gemacht, was in Deutschland nicht so viel war. Amerika sind natürlich viel mehr Fokus auf Change Management, das ist ja hier in Deutschland auch nicht so. Italien war schon sehr früh digital, also sehr viel meine Einkaufsleiter, die ich auch in Italien hatte und Kunden oder Lieferanten, waren schon früh digital, also digitaler. Visitenkarte,

Hans Boot (09:16)

QR-Code statt Visitenkarte, also schon kleine Sachen. Das heißt, der Dachraum ist schon so bisschen hinterher, was strategisches Denken und was Digitalisierung und solche Sachen angeht.

Fabian Heinrich (09:29)

Und wenn wir es mal auf den Punkt bringen, sind die größten Herausforderungen für die Unternehmen im Dachraum bezüglich Einkauf strategischer machen?

Hans Boot (09:42)

Also einmal ist das der Wettbewerb aus Osteuropa. Früher war es ja eher aus China, also es ist immer noch. Aber ich merke, dass immer mehr Wettbewerber aus Osteuropa kommen, weil die einfach gerade beim Zuliefern, gerade so Dreh- und Frästeile und so die Hersteller, weil die einfach immer besser werden, aber natürlich günstiger sind. Wenn ich in Rumänien 8 Euro pro Stunde zahle und hier 50, dann ist es schon ein Unterschied. Das heißt, Wettbewerb, immer näher kommt.

Fabian Heinrich (09:47)

Okay.

Hans Boot (10:10)

nicht mehr ganz weit in Asien, Indien, sondern eben auch in Osteuropa. Das zweite ist, dass wir schon immer eigentlich einen Fachkräftemangel hatten im strategischen Einkauf. Vielleicht im operativen Einkauf nicht, aber im strategischen Einkauf schon. Das merken die jetzt noch mehr, weil natürlich viele erfahrene Leute weggehen. Die ganzen Boomer sind ja so langsam gegen ihre Rente. Heißt, erfahrene strategische Einkäufe, die das jahrelang gemacht haben, sind nicht mehr da. Das heißt, die kriegen einfach nicht mehr die Leute. Das heißt, selbst wenn die das wollen, kriegen die einfach nicht mehr die Leute.

Hans Boot (10:40)

strategischen Einkauf. Und wir haben natürlich viel mehr Themen wie Nachhaltigkeit, Compliance, jetzt kommt Zölle, immer mehr Daten, wo die irgendwie mitarbeiten müssen, aber es nicht geht. Excel reicht oft nicht mehr aus. Früher haben wir einfach Pivot Tabelle gemacht und alles gut. Das geht einfach nicht mehr. Und immer mehr KI-Lösungen, die natürlich helfen.

Das heißt auf einer Seite die ganzen Themen wie Nachhaltigkeit, Compliance und so, dann der Wettbewerb, der immer näher kommt in Osteuropa und das Thema, dass ich merke, dass immer mehr Risiken da sind.

Man hat nach Corona gedacht, ist ja schlimm, da kamen die Erdbeben, kam der Sueskanal, da kam die kalten Winter und jetzt kommt plötzlich Zölle, jetzt fängt der Arm in Grönland und so. Es gibt alle so Themen, die immer schneller kommen. Der Einkauf muss immer schneller reagieren, wenn etwas passiert. Das war vorher viel ruhiger. Preissteigung, die es vorher nicht gab. Stahl war früher einfach ein bisschen hoch, ein bisschen runter. Energie.

Hans Boot (11:46)

ein bisschen hoch, nur das ist auch nicht mehr. Heißt, alles ist unplanbarer geworden. Und unplanbar heißt, wir brauchen strategische Leute, die eben proaktiv drüber nachdenken, was könnte passieren. Und dafür brauche ich natürlich einen Einkauf. Das heißt...

Fabian Heinrich (11:59)

Also Lösungsansätze, wir überhaupt mal in Target Operating Model etablieren zum Thema strategischer Einkauf, dann die richtigen Fachkräfte dafür zu bekommen und dann quasi diese entsprechenden Themen, die man umsetzen will, zu digitalisieren. Oder habe ich das so richtig mitgenommen?

Hans Boot (12:05)

Ja.

Ja genau, wobei das Digitalisieren sogar noch früher kommt, weil ich glaube nicht, dass wir alle Fachkräfte kriegen. Das heißt, wir kriegen gar nicht mehr die Leute für mehr Arbeit. Das heißt, wir müssen dafür sorgen, dass die ganzen operativen Tätigkeiten reduziert werden. Das war schon vor 20 Jahren eigentlich hätten wir das machen sollen, aber jetzt ist eben der Zwang von außen. Früher hatten wir noch Leute bekommen, die haben einfach mehr eingestellt, das ging alles. Jetzt durch einen Kostendruck, durch Wettbewerbsdruck, plus wir kriegen nicht mehr die richtigen Leute, geht es nur, indem wir eben den Aufwand

Hans Boot (12:47)

und vor allem in operativem Aufwand. Das heißt, es wäre schön, wenn wir digitalisieren, nice to have, sondern jetzt ist es eben must have geworden. Die Unternehmen werden, glaube ich, nicht einige nicht überleben, wenn die nicht anfangen zu digitalisieren, weil die einfach die Leute dafür nicht mehr kriegen. Und die ganzen neuen Sachen mit mehr Daten, andere Daten, Datenqualität, Compliance, Zölle, die anderen Risiken, die kommen einfach alles auf einmal.

Fabian Heinrich (12:57)

Ja.

Und wenn man jetzt mal so auf die Digitalisierung guckt, so die letzten 20 Jahre, war ja immer so, ja man muss digitalisieren, Change Management und dann ist man irgendwie 30-40 % besser. Und jetzt ist ja so die neue Welt mit den sogenannten KI-Agenten, wo ich dann gesamte Aufgaben oder Aufgabengebiete in Anführungsstrichen outsourcen kann an die Agenten und dann reden wir auf einmal von 80-100 % Automatisierung. Also wir reden auf einem ganz anderen Level, wo ich dann unter Umständen statt

ein Team von 100 Einkäufern vielleicht nur noch 15 brauche. Was natürlich auch wieder, sag mal, mir hilft Richtung Fachkräftemangel und den Tätigkeiten. Wie stehst du dazu oder liefern diese Agenten deiner Meinung nach schon den Mehrwert oder was seht ihr da aktuell?

Hans Boot (14:07)

Ja, also zum einen, also glaube nicht, also 80 bis 100 Prozent vielleicht nicht, weil ich glaube...

Das hat Corona auch gezeigt. Wir brauchen noch ein paar operative Einkäufe, die tatsächlich mit den Lieferanten reden. Wieder. Glaube Kommunikation ist heute noch viel wichtiger als früher mit den Lieferanten. Aber wir brauchen eben statt 10 vielleicht nur 3. Also bei 70 Prozent der operativen. Wir brauchen keine, Bestellung schreiben. Wir können das, also die KI-Agenten oder Software-Tools können einfach helfen, dass wir wissen, was kommt. Wenn wir vielleicht einen Forecast haben, dass wir auch dann automatisch bestellen, bündeln, die Datenbank automatisch gelesen werden.

Hans Boot (14:42)

die Rechnung, heißt all die Themen, in dem Purchase-to-Pay sind, vieles davon brauchen wir nicht mehr. Also wir brauchen keine Menschen mehr dafür. Aber für die Kommunikation, wenn irgendwas schief läuft mit den Lieferanten, schon. Was ich sehe ist, das habe ich, also vor 20 Jahren gab es ja nun ein paar große, es gab so zwei, drei Platzhirsche, die das ganze Thema gemacht haben und das war damals auch gut, was ich glaube ich heute

Was wir heute brauchen, sind flexibler Lösungen. Also wir brauchen glaube ich keinen riesen Teil, was irgendwie alles kann, sondern eben Tools, die flexibel auf die Anforderungen, die spezifischen Anforderungen des Kunden reagieren. Und sagen, weißt was, du brauchst das, das kriegst du. Also eher kleinere Tools, die eben genau das machen, was der Kunde braucht. Nicht so ein Riesentool, was alles kann.

Fabian Heinrich (15:22)

Aber sind die Kunden dann so verschieden oder ist es nicht so, dass die Themen eigentlich immer wieder die gleichen sind?

Hans Boot (15:40)

Also auch der strategische Einkauf, die Struktur, die Prozesse sind ja gleichgeblieben. Vor 25 Jahren war eigentlich ein strategischer Einkauf so wie heute, nur eben, dass es heute mehr Risiken gibt, weil einfach alles ein bisschen unplanbar ist. Das heißt, wir hätten natürlich vor 20 Jahren schon flexibler Lösungen haben müssen. Gab es aber nicht. Also das kenne ich gerne. Glaube, die meisten kamen erst den letzten 4, 5, 6 Jahren. Und auch da gibt es nicht so viele.

Fabian Heinrich (16:02)

Ja.

Hans Boot (16:08)

Und das heißt...

Fabian Heinrich (16:09)

Es geht jetzt weniger darum, dass ich quasi für jede Firma eine eigene Lösung brauche, sondern einfach die Anforderung an eine Procurement Suite oder eine Procurement Lösung Plattform ist quasi, dass sie, sag mal, flexibel in der Nutzung ist, dass ich sie mir auf meine Bedürfnisse bisschen anpassen kann.

Hans Boot (16:28)

Ja, brauche keine, keine, ne, jeder braucht eine andere Lösung. Es reicht eine Lösung, nur die Lösung muss eben nicht so starr sein, sondern flexibel. Die muss eben, wenn der Kunde sagt, ich habe das und das Problem, die haben dann, alle sagen ja, ach, der Bund ist alles anders, was natürlich nicht der Fall ist. Also, das habe ich noch nie gesehen bisher in 25 Jahren, dass irgendwie eine Firma ganz anders ist. Das heißt, wir brauchen eine Lösung, die einfach flexibel reagiert auf Anforderungen. Und ich glaube auch, die auch wirklich Interesse haben, strategischen Einkauf zu verstehen und operative Einkauf.

Fabian Heinrich (16:33)

Ja.

Hans Boot (16:58)

Das vermisse ich ein bisschen bei manchen großen, dass ihr ein verdammtes Tool hier ist. Das kann man vielleicht ein bisschen vergleichen mit SAP und ähnlichen kleineren ERPs. Ich glaube es hilft dem Kunden mehr, wenn ihr einfach eine Lösung kriegt, die genau versteht, was sie brauchen und auch das liefert.

Fabian Heinrich (16:59)

Mhm.

Ja.

Hans Boot (17:19)

Und auch eben ein bisschen Ende, also dass man es auch ein bisschen anpassen kann auf die Kunden. Und ich glaube, das suchen auch viele meiner Kunden. Die suchen eben nicht die große Lösung, die suchen eben, die haben Anforderungen und dafür brauchen die eine Lösung. Und die gibt es seit vier, fünf Jahren jetzt mehr als früher. Zum Glück. Ich würde heute auch eine andere Lösung einführen als vor 20 Jahren.

Fabian Heinrich (17:37)

Okay.

Und

Ja, macht Sinn. Meine, entwickelt sich ja alles dann auch irgendwie weiter und mit. Und wenn dann die Firmen oder die Technologieanbieter stehen bleiben, dann bringt das ja nichts. Und wenn man jetzt mit den

Hans Boot (17:57)

Deswegen bin ich ja ganz froh, dass so Tools wie Mercanis da sind, weil die anders sind als die großen. Und das merke ich auch bei Feedback von meinen Kunden.

Fabian Heinrich (18:05)

Ja.

Du hast anfangs erwähnt, bist in Einkauf, weil es der größte Werthebel im Unternehmen ist. Also entscheidet ihr dann oft, ob eine Firma vielleicht entsprechende Margen hat oder vielleicht sogar insolvent geht und so weiter. Was können wir jetzt machen, da in Dach Vorreiter zu werden, nicht mehr hinterherlaufen und vielleicht dann wieder auch eine florierendere Wirtschaft haben?

Hans Boot (18:34)

Also ich glaube, Thema ist, also Digitalisierung haben wir schon viel darüber gesprochen, das ist klar, aber ein Thema ist glaube ich Führung.

Fabian Heinrich (18:39)

Ja.

Hans Boot (18:42)

Wir brauchen einfach oftmals andere Führungskräfte im Einkauf. Und zwar Führungskräfte, nicht einfach nur Frühstücksdirektor, ich mach einfach so weiter, das ist nicht schön bis zur Rente, sondern die wirklich gucken, wie kann ich meinen Einkauf voranbringen und wie kann ich auch innerhalb der Firma im Sales Marketing machen, damit jeder versteht, was macht eigentlich einen Einkauf. Ich habe auch immer, wo ich selber war, erstmal allen in der Abteilung erklärt, was macht eigentlich einen strategischen Einkauf. Weil das wissen viele nicht. Also die Fachabteilung verstehen einfach nicht, was strategischer Einkauf ist, oftmals.

Fabian Heinrich (18:42)

Okay.

Hmm.

Nein.

Hans Boot (19:11)

Und die Einkaufsleiterinnen und das einfach intern besser erklären. Die müssen überzeugen. Die müssen vielleicht nicht so exotiert sein wie Vertrieb, aber zumindest mal sich verkaufen. Und ich glaube, besser man den Einkauf, das Team verkauft, je besser man aufzeigt, was man erreichen kann. So habe ich auch Budgets bekommen. Ich habe aufgezeigt, wenn ich digitalisiere, weniger Aufwarte operativ, mehr strategische Arbeit, kann ich das und das erreichen. So und dadurch habe ich meine Budgets bekommen.

Noch zu wenig gemacht. Wird gedacht, naja, die sehen schon, was wir machen, wie toll wir sind, wird schon irgend einer kommen. Ne, die müssen, die Führungskräfte müssen selber eben proaktiv aufzeigen, wie gut der Einkauf ist und auch proaktiv schauen, was brauche ich eigentlich im Einkauf, damit ich besser arbeite. So, und dann ist eine der Lösungen Digitalisierung von den Aufgaben, die eben unsinnig sind.

Fabian Heinrich (19:57)

Ja.

Und ich sage mal so, dieses Verpassen der Digitalisierung, denkst du, eine der großen Lösungsthemen ist natürlich da vielleicht auch das, was ich dachte, die Technologie ist noch nicht so gut oder das, was die Digitalisierung mir bringt, ist dann auch nicht ausreichend und jetzt mit dem Technologiesprung, mit Large-Language-Modellen, mit Agenten so, wird das dann nochmal beschleunigt, dass viele sagen, hey,

jetzt die Ergebnisse gut oder jetzt mache ich mich da ran oder wie seht ihr das bei euren Kunden? Ist da jetzt mehr Drang da was zu machen oder glaubt man mehr an die Lösungen?

Hans Boot (20:42)

Ja, einmal wollen natürlich viele über IT reden. Also da hilft so ein ChatGPT oder was auch immer, weil die helfen natürlich nicht, dass sie gut sind, also nicht, dass sie alles können. Aber zumindest hilft das in den Köpfen der Leute, dass sie merken, es gibt ja coole Lösungen, die nicht gar nicht so riesig sind, die kann ich nutzen. Und deswegen gucken die auch mehr auf andere Lösungen, die eben im Einkauf eben genutzt werden können. Das heißt, einerseits gibt es jetzt mehr Lösungen und

Fabian Heinrich (20:52)

Ja.

Hans Boot (21:11)

Ich merke auch, dass die, wie gesagt, durch den Kostendruck, der so hoch ist, nicht mehr Leute, da habe ich mir vorgestellt, dass die Leute nicht einstellen können. Unabhängig davon, dass die die gar nicht finden, aber die können nicht einfach den Einkauf aufblähen. Das haben die früher gemacht. Kaufe hier einen Disponent, da einen operativen Einkäufer. Das geht heute nicht mehr, weil die CFOs viel mehr auf Kosten gucken und viel mehr auf, welche Mehrwert hat der Einkauf. Das heißt, die sind intern gezwungen, drüber nachzudenken, wie kann die strategischer werden und eben

Fabian Heinrich (21:24)

Hmm.

Hans Boot (21:41)

besser arbeiten und es gibt auch mehr Möglichkeiten. Glaube, das zusammen ist eine ganz gute Sache. Wobei ich aber auch merke, dass es dann so viele Lösungen gibt, dass die Leute irgendwie gar nicht mehr wissen, wie die entscheiden sollen. So ein bisschen, ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht, was natürlich das Negative ist. Das heißt, die müssen sich jetzt noch besser ...

Fabian Heinrich (21:55)

Hmm.

Hans Boot (22:03)

Ja, besser prüfen, was gibt es. Wenn es nur drei Tools gab, vor 20 Jahren war es einfach. Ich gucke mir die drei Tools an. Heute muss man sich zehn angucken.

Fabian Heinrich (22:08)

Ja, das stimmt. Das birgt dann natürlich jetzt wieder neue Herausforderungen. Welche Tools nehme ich? Also seht ihr wahrscheinlich auch, nehme ich dann von den neuen Spielern ein Mercanis ein Tacto, weiß ich was noch.

Hans Boot (22:17)

Ja.

Ja genau. Und das ist natürlich wieder Sales Marketing, der Tools. So was was hier achtet. Ist ja auch, Podcast ist ja auch ein bisschen, dass die Leute mal merken, was können die Tools eigentlich. Ich glaube, das ist heute noch wichtiger, weil wenn es mehr Tools gibt, muss man sich irgendwie hervorheben aus der Masse. Und das machen auch nicht so viele, leider. Ihr macht das, ein paar andere auch, aber das machen eben nicht alle, sondern die hoffen auch, doch, die sind ja bekannt. Wird schon irgendwie klappen.

Fabian Heinrich (22:33)

Ja.

Ja.

Dass die Kunden kommen.

Hans Boot (22:53)

Ja genau, das ist aber nicht mehr. Das ist eben heute nicht mehr der Fall.

Das heißt, man muss eben zeigen, was man kann und das ist heute noch wichtiger. Und ich glaube auch die, ...

Fabian Heinrich (23:03)

Ja, wieder mit Blick auf die Uhr eine letzte Frage. Wenn man das Ganze mal weiter denkt, so drei, vier Jahre Richtung 2030, was wäre so deine Vision oder eure Vision für den Einkauf bei Durchdenken vorne für den Einkauf 2030? Wo geht die Reise hin?

Hans Boot (23:21)

Also ich glaube, dass der Einkauf immer mehr als einzelne Abteilung verschwindet und immer mehr zu Supply Chain wird. Egal wie man es nennt, also immer mehr eng mit Montage oder Produktion, Logistik, QS.

Fabian Heinrich (23:30)

Mhm.

Hans Boot (23:34)

Arbeitsvorbereitung, Wareneingang und vielleicht in den Vertrieb zusammenarbeitet. Das heißt, der Einkauf muss schnell wissen, was will eigentlich der Kunde haben. Und zwar heute und nicht erst 23 Wochen später, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Und er muss auch wissen, was der Unterunterlieferant eben für Probleme hat. Was heute nicht der Fall ist. Das heißt, heute haben die wenigsten die Sicht auf die ganze Wertschöpfungskette. Und ich glaube, da wird es immer mehr hingehen, dass es entweder Cross Funktionale Teams gibt oder eine große Abteilung, wo eben Einkauf

AV-Produktion und so eben drin ist. Das heißt, da können die sich die ganze Wertschöpfung angucken und dafür müssen die natürlich auch die ganzen Daten haben. Dafür brauchen wir auch viel digitale Tools, weil die Daten sind ja nicht einfach so da. Das heißt, sie müssen einen schnellen Forecast haben, der schnell zu denen kommt, die müssen die übersetzen können in Produktionsplanung, übersetzt in eine Einkaufsplanung oder Beschaffungsplanung und die dann wiederum schnell an den Lieferanten gehen. Das heißt, wir werden in Zukunft noch mehr Daten haben, die wir

Fabian Heinrich (24:08)

Hmm.

Nein.

Hans Boot (24:34)

heute nicht auswählen können, also ohne Tools auf jeden Fall nicht. Und wir werden im Jahr 2030 noch mehr Probleme mit Fachkräften haben. Das sind ja alle Boomer schon, glaube ich, in Rente. Und die jüngere Generation sind nicht die, die auf den Einkauf gehen, merke ich.

Fabian Heinrich (24:46)

Mmh.

Hans Boot (24:52)

und auch nicht immer Führung übernehmen wollen. Heißt, auch ein Führungskräftemangel wird es wahrscheinlich dann immer mehr geben. Und ohne gute Führungskräfte wird es auch schwierig sein, den strategischen Einkauf aufzubauen und auch Budgets zu bekommen für irgendwelche Tools.

Fabian Heinrich (25:06)

Ja, ne, sehr spannende Vision, dass es eigentlich so ein voll integrierter Einkauf wird mit Quality, mit SCM, vielleicht hier und da noch ein bisschen mit Finance. Also schon spannende These. Ja, Hans, vielen Dank.

Hans Boot (25:21)

Ja.

Auch mit Kennzahlen.

Auch dass wir automatisch Kennzahlen haben. Wie oft ich sehe, sie mit Excel-Sheets irgendwelche stundenlang irgendwelche Kennzahlen auswerten. Ja, genau.

Fabian Heinrich (25:34)

Also quasi voll integrierte Analytics auf Knopfdruck.

Noch ein großes Thema. Ne, definitiv. Also quasi zusammengefasst vom Bestellbüro zum zahlengetriebenen Werttreiber.

Hans Boot (25:50)

Ja genau. Und das ist, also unabhängig von diesem Podcast, das ist auch meine, echt meine persönliche Meinung, wir werden in Zukunft ohne digitale Tools einfach nicht überleben, strategischen Einkauf. Das wird einfach nicht funktionieren. Das wird, ich sage jetzt, es kein nice to have, sondern must have. Und das müssen einfach alle Führungskräfte verstehen, dass es nicht mehr funktioniert.

Fabian Heinrich (26:02)

Ja.

Vielen Dank für das spannende und kurzweilige Gespräch. Glaube, hätten wir jetzt noch ein, zwei Stunden länger sprechen können. Es wäre nicht langweilig geworden. Also, Dank, Hans, für deine Zeit und für das Vorbeikommen hier im Podcast. Ich glaube, ein sehr spannender Input für unsere Hörer.

Hans Boot (26:17)

Boah, ich seh gerade 26 Minuten. Das geht aber schnell.

Gern.

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