In dieser Folge von Procurement Unplugged spricht Fabian Heinrich, CEO und Co-Founder von Mercanis, mit der Procurement-Zukunftsforscherin Dr. Elouise Epstein, Partnerin bei Kearney, über die nächste Ära der Procurement-Technologie.
Von papierbasiertem Sourcing und Excel-getriebenen Prozessen bis hin zu KI-Agenten und Multi-Agenten-Systemen beleuchten sie, wie sich Procurement in den vergangenen 25 Jahren entwickelt hat – und warum die Branche jetzt in eine neue Ära KI-nativer Plattformen eintritt.
Außerdem sprechen sie darüber, warum Legacy-Procurement-Suites in vielen Unternehmen noch immer dominieren, weshalb Point Solutions künftig an Relevanz verlieren könnten und was CPOs heute tun müssen, um ihre Teams auf eine KI-getriebene Zukunft vorzubereiten.
Hallo Eloise, herzlich willkommen. Es ist eine große Freude, dich hier bei der Mercasphere zu haben. Der Morgen mit dir war schon unglaublich spannend – vor allem mit deinen Einblicken in die Zukunft des Procurements. Lass uns jetzt vielleicht einmal kurz einen Schritt zurücktreten, etwas herauszoomen und über ein paar weitere Themen sprechen.
Zunächst einmal: Vielen Dank für die Einladung. Ich habe es wirklich sehr genossen, hier zu sein. Und ja – lass uns loslegen.
Wie bist du eigentlich ursprünglich ins Procurement gekommen? Und wie sah Procurement damals aus?
Nun ja, ich bin alt – und deshalb bin ich auf die Art ins Procurement gekommen, wie viele Menschen meiner Generation. Wir haben uns nicht bewusst dafür entschieden, im Procurement zu arbeiten.
Ich komme ursprünglich aus dem Technologiebereich und bin dann bei einem Startup gelandet – einem Reverse-Auction-Startup namens Abbreviate. Das wurde von ehemaligen Kearney-Leuten gegründet und später auch von Kearney übernommen.
So bin ich ins Procurement hineingerutscht. Von dort aus habe ich mich dann weiter in Richtung Beratung entwickelt und bin inzwischen seit fast 26 Jahren bei der Firma.
Das ist eine spannende Geschichte – vom Startup mit unternehmerischem Spirit bis hin zur Partnerin bei Kearney. Aber ich stelle mir vor, dass Procurement damals komplett anders funktioniert hat.
Ja, absolut anders.
Ich bin ungefähr um das Jahr 2000 ins Procurement gekommen – also kurz nachdem Strategic Sourcing in den 1990er-Jahren richtig groß geworden war. Damals hatte man Teams mit vielleicht 25 Personen, die hauptsächlich in Excel gearbeitet haben – und davor sogar auf Papier, also buchstäblich mit Papierfragebögen.
Nur um das klar zu sagen: Das war in den 1990ern.
Diese 25 Personen haben dann zum Beispiel Büromaterial ausgeschrieben. Heute würde man Büromaterial niemals mehr auf diese Weise sourcen. Aber damals gab es große Beratungsteams, die genau das gemacht haben.
Als ich dann zu Abbreviate kam, war unser erster Ansatz, all das zu digitalisieren: elektronische RFPs, Reverse Auctions und ähnliche Dinge.
Ich bin also genau in dem Moment ins Procurement gekommen, in dem sich alles von papierbasierten und manuellen Prozessen hin zur Digitalisierung bewegt hat. Und dieser Wandel hat ziemlich lange gedauert.
Wie ich heute Morgen schon gesagt habe: Procurement-Technologie hat sich zunächst über fragmentierte Point Solutions entwickelt. Dann wurden diese Lösungen durch Akquisitionen konsolidiert – das war die zweite Generation. Die dritte Generation war die Explosion der Startups. Und jetzt stehen wir an der Schwelle zur vierten Generation.
In gewisser Weise habe ich also die gesamte Entwicklung miterlebt – und ich liebe das.
Sehr spannend.
Lass uns da etwas tiefer einsteigen. Auf der einen Seite haben wir in den letzten 15 Jahren eine unglaubliche Anzahl neuer Technologielösungen gesehen. Auf der anderen Seite – und vielleicht ist das auch einfach meine Frustration als Technologieunternehmer – habe ich manchmal das Gefühl, dass wir immer noch genau dort stehen, wo du Procurement vor 20 Jahren beschrieben hast. Viele Dinge werden nach wie vor in Excel gemacht.
Und im Procurement wirkt es manchmal so, als würden noch immer dieselben Suite-Anbieter von vor 20 Jahren den Markt dominieren. Einige davon haben wahrscheinlich immer noch so etwas wie 80 Prozent Marktanteil.
Diese alten Anbieter – vor allem die großen Suites, und ich muss ihre Namen gar nicht nennen, ihr wisst, wer gemeint ist – funktionieren in weiten Teilen über Trägheit und Angst.
Viele von ihnen haben enge Beziehungen zu CIOs oder manchmal sogar CEOs, und genau das hält dieselben Technologien weiterhin im Unternehmen.
Aber diese Technologien haben das eigentliche Problem nie wirklich gelöst.
Wenn man gezwungen ist, mit einem Legacy-Suite-Anbieter zu arbeiten, ist man in manchen Fällen ehrlich gesagt fast besser dran, einfach bei Excel zu bleiben.
Aber diese Welt muss sich verändern.
Danach kam dann die Phase, die viele als die Best-of-Breed-Ära bezeichnet haben. Du warst damals auch eine große Fürsprecherin dieser Bewegung – und ich übrigens auch.
Das erste Unternehmen, das ich aufgebaut habe, Scalpia, war sehr stark Teil genau dieser Best-of-Breed-Welle.
Wenn du heute zurückblickst: Warum glaubst du, dass Best-of-Breed nicht die Lösung war – oder zumindest nicht die endgültige Lösung?
Um fair zu mir selbst zu sein: Ich habe immer gesagt, dass wir am Ende eine Plattform brauchen.
Die Plattform sollte das Zentrum des Spider Charts sein – mit Point Solutions drumherum. Aber niemand hat diese Plattform in der 3.0-Generation tatsächlich gebaut.
Jetzt beginnen die Leute, sie zu bauen. Aber in einer KI-Welt baut man diese Plattform anders.
Jetzt, wo wir KI haben, braucht man all diese einzelnen Point Solutions nicht mehr in derselben Form. Genau das ist es, was agentische Systeme gerade aufbrechen.
Man braucht Anbieter X, Anbieter Y oder Anbieter Z in Zukunft schlicht nicht mehr.
Das heißt, du sagst, dass viele der Point Solutions aus der Best-of-Breed-Ära mit dem Aufkommen von KI-Agenten im Grunde überflüssig werden.
Genau.
Und das Problem ist, dass viele dieser Unternehmen finanziell unter Wasser sind. Sie haben riesige Summen an Kapital eingesammelt – in einer Zeit, in der Kapital günstig war – aber ihre Umsätze sind nie schnell genug gewachsen.
Jetzt werden sie niemals die Renditen liefern können, die Investoren erwartet haben.
Man muss sich nur einmal all die Unternehmen auf diesen Procurement-Tech-Landkarten anschauen: Wie viele davon haben Series A, Series B oder vielleicht 10, 20, 30, 50 oder sogar 60 Millionen Dollar eingesammelt?
Aber ihre Umsätze liegen meilenweit unter dem Niveau, das nötig wäre.
Aber würde das CPOs tatsächlich interessieren? Also ob das Eigenkapital eines Anbieters unter Wasser ist oder nicht?
Das sollte es.
Das ist eine ganz grundlegende finanzielle Risikobetrachtung.
Und genau deshalb müssen wir uns in Richtung echter Plattformen bewegen.
Ich teile diese Plattform-Vision komplett. Bei Mercanis ist das genau das, was wir bauen wollen – eine dieser wenigen echten 4.0-Plattformen.
Aber in letzter Zeit höre ich in Gesprächen mit CPOs oft etwas Interessantes. Manche sagen zu mir: „Vor 20 Jahren hat mir schon mal jemand genau dieselbe Plattform-Vision verkauft.“
Wie reagierst du auf diese Art von Frustration?
Zuerst einmal müssen wir anerkennen, dass die Menschen gute Gründe haben, skeptisch zu sein.
Ich habe sogar ein ganzes Buch über das Scheitern der großen Suites geschrieben und darüber, warum sie ihre Versprechen nicht eingelöst haben.
Und es ist nicht nur die Schuld der Tech-Anbieter.
Systemintegratoren haben eine Rolle gespielt. Unternehmensberatungen haben eine Rolle gespielt. Selbst Kearney – ich habe Kearney dafür ebenfalls kritisiert.
Wir haben schlechte Business Cases gebaut.
Auch Analysten haben eine Rolle gespielt – viele von ihnen werden von den Anbietern bezahlt. Jeder hatte seine eigenen Anreize, den Status quo aufrechtzuerhalten.
Systemintegratoren haben Unternehmen in Richtung der großen Suites gedrängt. Analysten haben dieses Narrativ verstärkt.
Aber niemand hat sich wirklich darauf konzentriert, das zugrunde liegende Problem zu lösen.
Deshalb müssen wir zuerst anerkennen, dass dieses Modell nicht funktioniert hat.
Und dann müssen wir beweisen, dass etwas Neues tatsächlich funktioniert.
Diese Verantwortung liegt bei Leuten wie mir – Analysten und Influencern – und bei Unternehmern wie dir, die neue Plattformen bauen.
Wir müssen es erst beweisen, bevor wir es verkaufen.
Also im Grunde: walk the talk.
Das Versprechen, das 20 oder 30 Jahre lang nicht eingelöst wurde – du sagst jetzt, dass wir mit neuen Technologien endlich die Plattform bauen können, auf die die Menschen seit Jahrzehnten hoffen.
Ganz genau.
Aber noch einmal: Niemand sollte einfach nur mir glauben. Und niemand sollte einfach nur dir glauben.
Wir müssen es demonstrieren.
Wenn ich mit Unternehmen arbeite, versuche ich zu zeigen, dass grundsätzlich jede Person lernen kann, einen KI-Agenten zu bauen oder neue Technologien sinnvoll einzusetzen.
Und ihr baut eine Plattform, die diese Versprechen endlich einlösen soll.
Aber wir müssen es real machen.
Ich glaube, Menschen sind hier ein ganz zentraler Punkt.
Technologie allein bringt einen nur bis zu einem gewissen Punkt. Wenn Excel 2026 immer noch eines der am häufigsten genutzten Tools im Procurement ist – und Excel 1989 auf den Markt gekommen ist – dann spielen offensichtlich auch Menschen eine Rolle dabei, warum neue Technologien nicht stärker adaptiert wurden.
Wie siehst du das?
Das ist vielschichtig.
Ja, Menschen haben sich nicht immer schnell genug angepasst. Aber fairerweise muss man auch sagen, dass IT-Organisationen und sogenannte Digital-Organisationen ebenfalls versagt haben.
Sie waren damit beschäftigt, große Plattformen zu implementieren – Microsoft, Salesforce, Workday, SAP, Oracle.
Sie installieren diese Systeme und sagen dann: „Fertig. Wir haben die Plattform implementiert.“
Aber das ist nicht die Welt, in der wir leben.
Also müssen wir entweder IT-Organisationen weiterentwickeln – oder sie vollständig ersetzen –, um bessere Tools in Unternehmen zu bringen.
Gleichzeitig müssen wir aber auch die Menschen mitnehmen und ihnen zeigen, dass das hier nicht einfach nur die nächste Version von Procurement 2.0 ist.
Diesmal bewegen wir wirklich etwas.
Ich glaube, Unternehmen haben in den letzten Jahrzehnten auch das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden verloren.
Zu Hause nutzen Menschen Smartphones und Tablets mit unglaublich moderner Software. Technologie entwickelt sich im Privatleben sehr schnell weiter.
Und dann kommen sie zur Arbeit zurück – ins Procurement – und plötzlich fühlt sich alles wieder wie in den 1990ern an.
Ganz genau.
Und welche Botschaft sendet das eigentlich an Mitarbeitende?
Im Grunde kommuniziert es: „Du bist uns nicht wichtig.“
Warum sollte sich jemand in so einem Umfeld motiviert fühlen?
Und dazu kommt natürlich auch der Generationenwechsel.
Das ist eigentlich ein sehr interessanter Gedanke – der Wert von Mitarbeitenden.
In gewisser Weise bleiben Unternehmen für Talente nur dann attraktiv, wenn sie moderne Technologie bereitstellen.
Sonst gehen die Leute einfach.
Ganz genau.
Stell dir vor, du bist heute 30 Jahre alt. Würdest du wirklich in einem Unternehmen arbeiten wollen, das dich zwingt, die nächsten fünf oder zehn Jahre mit SAP oder Oracle zu arbeiten?
Wenn du diesen Weg gehst, dann veralten deine Fähigkeiten Schritt für Schritt.
Und wenn du dich dann irgendwann auf einen neuen Job bewirbst, wird die Person, die jeden Tag mit KI-Agenten gearbeitet hat, eine viel stärkere Geschichte erzählen können als jemand, der sagt: „Naja, ich habe halt Excel und SAP benutzt.“
Dann lautet die Frage also fast schon: Ist man überhaupt noch vermittelbar, wenn man nur mit solchen Record-Keeping-Tools arbeitet?
Genau.
Aber ich möchte noch einen anderen Punkt hervorheben, den du eben angesprochen hast.
Im Privatleben nutzen viele Menschen KI-Tools längst auf eine Weise, die Unternehmen entweder nicht verstehen oder offiziell gar nicht erlauben würden.
Sehr oft sind es gerade die Junior-Mitarbeitenden, die diese Tools jeden Tag verwenden – während das Senior Leadership die Technologie gar nicht wirklich versteht.
Sie merken oft nicht einmal, was da eigentlich schon passiert.
Der Generationenwechsel ist real.
Ja.
Die ältere Generation sagt dann oft: „Wir haben eine Policy, macht das bitte nicht.“
Aber jüngere Mitarbeitende halten sich nicht immer strikt an solche Policies. Sie nutzen Tools wie ChatGPT, um viel produktiver zu werden.
Und das Leadership merkt es oft nicht einmal.
Es gab tatsächlich zwei öffentliche Fälle bei Deloitte – einen in Kanada und einen in Australien –, bei denen in Regierungsprojekten herauskam, dass KI-generierte Reports ohne ausreichende Prüfung eingereicht wurden.
Das war ein öffentlicher Imageschaden.
Aber das war nicht die Schuld von ChatGPT. Und es war auch nicht die Schuld der Junior-Mitarbeitenden.
Es war ein Führungsversagen.
Senior Leaders haben Arbeit delegiert, aber keine ausreichende Aufsicht sichergestellt.
Sehr spannend.
Stell dir vor, ich bin ein CPO im Jahr 2026. Was würdest du mir raten?
Es gibt so viele bewegliche Teile – Technologie-Stacks, Talent, organisatorischer Wandel.
Und viele CPOs wollen wahrscheinlich auch nicht offen zugeben, dass die Suite- oder Best-of-Breed-Lösungen, die sie vor fünf oder zehn Jahren eingeführt haben, vielleicht nicht die richtige Lösung für das nächste Jahrzehnt sind.
Was würdest du ihnen raten?
Was ich immer sehr interessant finde, ist das, was auf Events wie der DPW passiert.
Schau dir an, welche CPOs dort auftauchen. Das sind die Leute, die Zukunft bauen.
Oft stehen dort nicht einmal die CPOs selbst auf der Bühne, sondern Mitglieder ihrer Teams – Leute wie Sam von Mars, Adam von Mars, Avanya von Coke oder CCEP oder Gid Niten von GSK.
Aber ihre CPOs sind ebenfalls da.
Und genau das machen diese Führungskräfte: Sie schaffen einen Rahmen, der sagt: „Wenn du hier arbeitest, dann machen wir spannende Dinge.“
Wenn du auf viele andere Konferenzen gehst, siehst du diese Verbindung zwischen Führung und Innovation nicht in derselben Form.
Also beginnt es wirklich ganz oben.
Führungskräfte geben ihren Teams die Erlaubnis und den Raum, neue Technologien zu erkunden und neue Lösungen aufzubauen.
Ganz genau.
Wenn CPOs nicht auf Veranstaltungen wie der DPW oder Konferenzen wie dieser hier sind – woher sollten sie dann überhaupt wissen, was gerade im Markt passiert?
Das können sie gar nicht.
Deshalb ermutige ich CPOs ständig dazu, zur DPW zu gehen, durch die Expo Hall zu laufen und sich anzuschauen, was an Innovation tatsächlich existiert.
Eine weitere Debatte, die ich zuletzt häufiger gehört habe, betrifft den Einstieg ins KI-Zeitalter.
Manche Unternehmen fragen sich, ob sie ihren bestehenden Legacy-Suite-Anbieter behalten und einfach eine KI-Schicht darüberlegen sollten.
Es gibt inzwischen einige AI-Layer-Unternehmen, die extrem schnell wachsen.
Die Frage ist also: Ersetze ich alles durch eine echte 4.0-Plattform – oder behalte ich meine bestehenden Systeme und lege eine KI-Schicht darüber?
Wie siehst du diese Debatte?
Ich beantworte das mit einer Gegenfrage:
Wenn du CPO bist – warum solltest du jemals noch einmal eine Ariba-Implementierung oder eine Coupa-Implementierung machen wollen?
Naja – was, wenn es bereits implementiert ist?
Wenn es schon da ist – okay.
Aber wenn du die Wahl hast: Warum solltest du in ein Unternehmen gehen, das dich zwingt, noch einmal ein Legacy-System einzuführen?
Es gibt viele Situationen, in denen Unternehmen Geschäftsbereiche abspalten. Genau in solchen Momenten hätten sie die Chance, wirklich neu zu starten.
Und was machen sie stattdessen?
Sie implementieren wieder Ariba. Oder wieder Coupa.
Sie haben einen einmaligen Moment für echten Wandel – und nutzen ihn nicht.
Das ist verrückt.
Wenn allerdings bereits ein Legacy-Anbieter vorhanden ist, dann ja: Man kann eine KI-Plattform oben draufsetzen.
Das ist möglich.
Und niemand muss sich eingestehen, dass die alte Entscheidung vielleicht falsch war. Man setzt einfach Lippenstift aufs Schwein.
Ganz genau.
Und ehrlich gesagt wird dieser CPO wahrscheinlich trotzdem okay dastehen. Vielleicht bleibt er noch drei bis fünf Jahre und wechselt dann weiter.
Aber wenn man wirklich etwas Nachhaltiges bauen will, dann muss man anfangen, einen Weg in Richtung einer echten 4.0-Plattform zu schaffen.
Eine KI-Schicht obendrauf kann kurzfristig funktionieren.
Aber man bekommt nicht die echten Vorteile.
Ich verwende oft das Beispiel, dass die Finanzabteilung von OpenAI nur etwa 18 Prozent so groß ist wie die vergleichbarer Unternehmen.
Eine Organisation mit „Lippenstift aufs Schwein“ braucht vielleicht immer noch 100 Leute.
Eine echte 4.0-Organisation braucht vielleicht 25 – und erreicht trotzdem deutlich mehr.
Das ist der eigentliche Unterschied.
Also keine langfristige Lösung.
Wenn wir ein Jahr in die Zukunft schauen und uns dann wiedersehen: Wie glaubst du, wird sich Technologie bis dahin weiterentwickelt haben? Was würdest du dir wünschen?
Im Moment sehen wir sehr viel Hype. Der erste Schritt ist also, Hype von Realität zu trennen.
Was ich erwarte, ist, dass KI-Plattformen wie OpenAI, Anthropic oder Gemini sich noch stärker in Richtung Cloud bewegen.
Sie könnten anfangen, Teile der traditionellen Cloud-Infrastruktur zu verdrängen.
Heute konzentrieren sich die großen Cloud-Anbieter auf Compute und Storage. Aber das Gravitationszentrum verschiebt sich gerade in Richtung KI.
Und ich glaube, wir werden anfangen, echte KI-Mitarbeitende zu sehen.
Stell dir vor, du leitest ein Chemieunternehmen und könntest einen KI-Mitarbeitenden mit PhD-Level-Expertise einstellen – im Grunde einen KI-Agenten, der Wissensarbeit übernimmt.
Warum sollte man das nicht tun?
Ich glaube, innerhalb eines Jahres werden wir zumindest die ersten echten Beispiele davon sehen.
Wir bewegen uns extrem schnell in diese Richtung.
Wenn man darüber nachdenkt: Vor einem Jahr haben wir kaum über Multi-Agenten-Systeme gesprochen.
Jetzt stehen wir schon kurz davor, sie in großen Procurement-Organisationen produktiv einzusetzen.
Deine Vision klingt also überhaupt nicht unrealistisch.
Aber auch das muss wieder in eine Plattformarchitektur eingebettet sein.
Wenn du nur eine KI-Schicht auf ein altes System draufsetzt, wirst du das volle Potenzial von Multi-Agenten-Architekturen nicht heben.
Deshalb bin ich so überzeugt davon, dass die Zukunft echten 4.0-Plattformen gehört.
Selbst wenn man kurzfristig noch ein bisschen Lippenstift aufs Schwein aufträgt.
Das sind großartige Schlussworte.
Vielen Dank, dass du hier warst und für dieses faszinierende Gespräch.
Ich freue mich schon sehr darauf, dich nächstes Jahr bei der Mercasphere 2027 wiederzusehen – und gemeinsam zu sehen, was 2026 bis dahin gebracht hat.
Danke, dass ich hier sein durfte. Ich habe es wirklich sehr genossen.
Und genau solche Veranstaltungen sind die Art von Events, an denen ich besonders gern teilnehme.
Also danke für die Einladung.
