Der Veränderungsdruck im Einkauf ist hoch. Neben Kosten, Qualität und Lieferfähigkeit müssen Einkaufsorganisationen heute auch Themen wie Resilienz,Transparenz, Nachhaltigkeit und Compliance bewältigen. Damit steigen die Anforderungen an den Einkauf deutlich, während Prozesse, Systeme und Strukturen in vielen Unternehmen nicht im gleichen Tempo mitgewachsen sind. Gleichzeitig steigt auch der Effizienzdruck: Laut McKinsey managen Procurement-Teams heute 50 % mehr Spend pro FTE als noch vor fünf Jahren. Unternehmen müssen also mehr Wert mit weniger Kapazität schaffen. Der Veränderungsbedarf ist in vielen Einkaufsorganisationen längst erkannt. Offen bleibt jedoch oft, wie dieser Wandel in der Praxis tatsächlich gelingt und wo diese beginnt.
Genau das wurde auf der Mercasphere im Januar 2026 anhand konkreter Praxisbeispiele greifbar. Aus den Beiträgen junger Procurement-Verantwortlicher lassen sich Learnings ableiten, die zeigen, worauf es bei einer Transformation im Einkauf in der Praxis tatsächlich ankommt. Gleichzeitig wurde deutlich, dass es nicht den einen Startpunkt für Veränderung gibt. Svenja van Hove von Boll & Kirch, Johanna Kappius und Timo Lammerskitten von GOLDBECK sowie Lisa Madynski und Nina te Uhle von BASF Coatings gaben Einblicke in sehr unterschiedliche Ausgangslagen. Gerade diese Unterschiede machen ihre Beiträge interessant: Trotz unterschiedlicher Probleme, Strukturen und Prioritäten lassen sich aus ihren Transformationsvorhaben gemeinsame Learnings ableiten, die für Einkaufsorganisationen relevant sind, die vor einer Transformation stehen.
Boll & Kirch Filterbau ist ein deutscher Weltmarktführer in der industriellen Filtertechnik mit 400 Lieferanten und 24 Standorten weltweit.Dennoch beschrieb Svenja van Hove den Einkauf lange als „Dschungel“, geprägt von dezentralen Strukturen, Insellösungen, individuell gepflegten Lieferantendaten und hohem manuellem Reporting-Aufwand.
Gleichzeitig war klar, wohin die Entwicklung gehen sollte: zu einer einheitlichen Datenbasis, stärker standardisierten und automatisierten Prozessen sowie klaren Verantwortlichkeiten als Grundlage fürstrategischere Entscheidungen und internationale Zusammenarbeit. Svenja vanHove bereitete die Auswahl eines neuen SRM-Systems mit großer Sorgfalt vor. Bevor überhaupt ein Anbieter infrage kam, führte sie Stakeholder-Interviews durch, befragte das eigene Team nach Verbesserungspotenzialen und entwickelte eine Bewertungsmatrix, die die tatsächlichen Anforderungen des Unternehmens abbildete. Erst danach folgten Shortlist, Demos mit echten Use Cases aus dem eigenen Unternehmen und schließlich Referenzgespräche. Mit diesem Vorgehen wurden die späteren Nutzerinnen und Nutzer früh in die Auswahl eingebunden. Das sorgte dafür, dass die Entscheidung nicht nur auf dem Papier überzeugte, sondern von Anfang an intern getragen wurde. Seit Januar 2026 läuft der Rollout des neuen Systems, der Ausbau auf internationale Standorte in China und Indien ist bereits geplant.
GOLDBECK gehört zu den führenden BauunternehmenEuropas und arbeitet mit über 100 Standorten, 16 Werken und entsprechend komplexen Lieferketten. Gerade im Einkauf zeigte sich dabei weniger ein klar abgrenzbares Einzelproblem als vielmehr die Herausforderung, in einer dezentral gewachsenen Organisation eine gemeinsame Datenbasis, durchgängige Prozesse und einen einheitlichen Blick auf Lieferanten zu schaffen. Johanna Kappius und Timo Lammerskitten machten deutlich, dass der entscheidende Hebel deshalb zunächst im Aufbau einer gemeinsamen Grundlage lag, bevor weitere Digitalisierungsschritte sinnvoll greifen konnten. Statt zunächst einumfassendes Konzept auszuarbeiten und dann alles auf einmal einzuführen, starteten sie in einem kleinen Teil der Organisation, sammelten Erfahrungen und rollten die Lösung anschließend schrittweise weiter aus. Das Ergebnis: SeitGo-Live im Dezember 2024 verfügt GOLDBECK über eine gemeinsame Datenbasis mit 360°-Lieferantendaten, Nachhaltigkeits- und Governance-Tracking.
BASF Coatings ist seit 2018 eigenständig und der indirekte Einkauf musste von Grund auf organisatorisch neu aufgestellt werden. Es gab keine Konzernstrukturen mehr, auf die man sich verlassen konnte. Für Lisa Madynski und Nina te Uhle stand deshalb nicht nur die Einführung neuerProzesse im Vordergrund, sondern die grundsätzliche Frage, wie Einkauf künftig aufgestellt sein muss, damit er effizienter und zugleich strategischer arbeiten kann. Der erste Schritt war nicht Technologie, sondern Struktur. Solange jedePerson im Team alles ein bisschen macht, lässt sich weder Expertise aufbauen noch Automatisierung sinnvoll einsetzen. Lisa Madynski und Nina te Uhle haben deshalb ein neues Target Operating Model eingeführt, das klare Rollen und Zuständigkeiten schafft. Erst auf dieser Basis lässt sich der nächste Schrittgehen: KI-Agenten, die wiederkehrende Prozesse übernehmen, sind bereits in Planung.
So unterschiedlich die Ausgangslagen bei Boll & Kirch, GOLDBECK und BASF Coatings auch waren, machen sie deutlich, dass sich übergreifende Muster erkennen lassen. Genau diese Muster lassen sich als vier Learnings aus der Praxis zusammenfassen.
Veränderung im Einkauf entsteht nicht von allein. Es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen, Themen konsequent vorantreiben und Change Management in die Hand nehmen. Genau das war in allen drei Fällen sichtbar: Transformation wurde nicht nur geplant, sondern durch konkrete Personen in die Organisation getragen. Für Unternehmen heißt das,Veränderung nicht nur als Projekt aufzusetzen, sondern ihr auch klare Ownership zu geben. Erst wenn jemand sich verantwortlich fühlt, Entscheidungen vorbereitet, Stakeholder einbindet und die Umsetzung aktiv begleitet, kann ausVeränderungsbedarf tatsächlicher Fortschritt werden.
Eine weitere Auffälligkeit war, dass in allen drei Beispielen junge Procurement-Verantwortliche eine sichtbare Rolle in der Umsetzung gespielt haben. Sie waren diejenigen, die Veränderung konkret angestoßen und vorangetrieben haben. Was sie von erfahreneren Kolleginnen und Kollegen unterscheidet: Sie betrachten bestehende Prozesse nicht als gegeben, sondern fragen zuerst, ob sie so noch sinnvoll sind. Diese Offenheit gegenüber Veränderung, kombiniert mit einer größeren Selbstverständlichkeit im Umgang mit neuen Tools und KI, macht sie zu wertvollen Gestaltern in Transformationsprojekten. Genau deshalb sollten Unternehmen jungen Talenten im Einkauf gezielt Verantwortung übertragen. Denn genau dort, wo sie gestalten statt nur begleiten dürfen, entsteht oft dieDynamik, die auch erfahrene und zunächst skeptische Kolleginnen und Kollegen in den Wandel einbindet.
Außerdem wird deutlich, dass es nicht den einen richtigen Startpunkt für Veränderung im Einkauf gibt. Bei Boll & Kirch stand die fehlende Struktur im Lieferantenmanagement im Vordergrund, bei GOLDBECK die Komplexität einer dezentral gewachsenen Organisation und bei BASFCoatings die organisatorische Neuaufstellung des indirekten Einkaufs. Gerade diese Unterschiede sind wichtig, weil sie zeigen, dass Transformation nicht nach einem festen Muster verläuft. Entscheidend ist nicht, wo sie beginnt, sondern dass die Ausgangslage klar benannt und daraus ein konkreter nächsterSchritt gemacht wird.
Die Ausgangslage ist die perfekte Überleitung zum letzten Learning: Digitale Lösungen im Einkauf schaffen vor allem dann Mehrwert, wenn sie an einer konkreten Herausforderung ansetzen. In allen drei Fällen war Technologie kein Selbstzweck, sondern Teil einer gezielten Verbesserung von Strukturen, Prozessen oder Transparenz. Für Unternehmen bedeutet das: Ein Tool sollte immer ein klares Problem lösen. Genau deshalb ist es wichtig, sich über die eigene Ausgangslage und den tatsächlichen Handlungsbedarf im Klaren zu sein.
Diese drei Unternehmen zeigen: Es gibt keine universelle Antwort auf die Frage, wie Einkaufstransformation gelingt. Aber esgibt Voraussetzungen, die in jedem Fall gelten, klare Ownership, die richtigen Menschen in verantwortungsvollen Rollen und eine ehrliche Bestandsaufnahme der eigenen Ausgangslage. Wer diese Grundlage schafft, kann den nächsten Schrittgehen, unabhängig davon, ob er beim Lieferantenmanagement, bei derProzessautomatisierung oder bei der organisatorischen Neuaufstellung beginnt. Dass alle drei Unternehmen trotz sehr unterschiedlicher Ausgangslagen mit Mercanis arbeiten, ist kein Zufall: Eine Plattform, die verschiedene Transformationspfade unterstützt, ist die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen dort anfangen können, wo sie stehen.
Einkaufstransformation bezeichnet den strukturellen Wandel einer Einkaufsorganisation hin zu einem strategisch ausgerichteten, datengestützten Einkauf. Sie umfasst die Neugestaltung von Prozessen, Rollen und Systemen mit dem Ziel, den Einkauf effizienter und zugleich strategisch wertvoller zu machen.
Der Druck auf Einkaufsorganisationen steigt von mehreren Seiten gleichzeitig: Themen wie Resilienz, Nachhaltigkeit und Compliance erfordern mehr Kapazität, während Anforderungen wachsen, ohne dass Budgets und Teams im gleichen Tempo mitwachsen. Wer diesen Erwartungenlangfristig gerecht werden will, kommt um eine strukturelle Weiterentwicklung des Einkaufs nicht herum.
Es gibt keinen universellen Startpunkt. Entscheidend ist, die eigene Ausgangslage klar zu benennen, ob es um fehlende Datentransparenz, unklare Prozesse oder eine organisatorische Neuaufstellunggeht und daraus einen konkreten ersten Schritt abzuleiten. Transformationbeginnt dort, wo der größte Handlungsbedarf liegt. Umso wichtiger ist es, einen Partner zu haben, der verschiedene Ausgangssituationen kennt, dort ansetzt, wo man wirklich steht, und nicht nur Software liefert, sondern den Weg mitgeht.
Change Management ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren und wird in der Praxis oft unterschätzt. Technische Lösungen scheitern häufig nicht an der Implementierung, sondern an mangelnder internerAkzeptanz. Wer Veränderung im Einkauf nachhaltig verankern will, muss Stakeholder frühzeitig einbinden, klare Verantwortlichkeiten schaffen und die späteren Nutzerinnen und Nutzer von Anfang an in den Prozess holen.
Für viele Einkaufsorganisationen kann Supplier Relationship Management ein sinnvoller erster Schritt sein, aber nicht der einzige. Ob er der richtige ist, hängt von der jeweiligen Ausgangslage ab. Eine strukturierte SRM-Einführung schafft die Datenbasis, auf der strategischere Entscheidungen, bessere Lieferantenbewertungen und Automatisierung möglich werden können. Ohne verlässliche Lieferantendaten bleibt jede weitere Digitalisierung im Einkauf lückenhaft.
KI ist ein wichtiger Enabler, um den Einkauf zu optimieren. Sie hilft dabei, Transparenz zu schaffen, Prozesse zu automatisieren und den Einkauf somit strategischer aufzustellen. Ihren Mehrwert entfalten sie jedoch nur dann, wenn sie an einem konkreten Problem ansetzen und in der Organisation tatsächlich genutzt werden. Genau deshalb sind klare Prozesse, saubere Verantwortlichkeiten und konsequentes Stakeholder-Management entscheidend.
Fabian Heinrich ist CEO und Co-Founder von Mercanis. Zuvor war er Mitgründer des Procurement-Unternehmens Scoutbee und machte es zu einem der weltweit führendenAnbieter im Scouting-Bereich mit Niederlassungen in Europa und den USA und mit Kunden wie Siemens, Audi und Unilever. Nach einem Bachelorabschluss sowie einem Master in Accounting and Finance von der Universität St. Gallen durchlief er außerdemStationen bei Deloitte und Rocket Internet SE.
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