Einkaufsstrategien im Energiesektor: Interview mit Uwe Krepelin von GASAG

In dieser Folge von Procurement Unplugged spricht Fabian Heinrich mit Uwe Krepelin, dem Einkaufsleiter der GASAG, über die spannenden Herausforderungen und Chancen im Einkauf der Energiebranche. Uwe gibt spannende Einblicke in seine 32 Jahre Erfahrung im Einkauf und erzählt, wie sich die GASAG inmitten von Krisen wie der Corona-Pandemie und dem Ukrainekrieg erfolgreich behauptet hat.Weitere Themen im Gespräch:

• Der Wandel des Einkaufs vom stiefmütterlich behandelten Bereich zu einer strategischen Schlüsselposition
• Die Bedeutung von partnerschaftlicher Zusammenarbeit und nachhaltigen Lieferantenbeziehungen
• Die Auswirkungen der Energiewende und neuer Projektanforderungen auf den Einkauf
• Wie die Digitalisierung und der Einsatz von Softwarelösungen wie Mercanis den Einkauf der GASAG effizienter gestalten

Uwe spricht auch über seine Vision für den Einkauf der Zukunft – inklusive KI-gestützter Prozesse und der Optimierung von Großprojekten. Diese Folge bietet wertvolle Erkenntnisse für Einkaufsleiter und alle, die mehr über die speziellen Anforderungen des Einkaufs im Energiesektor erfahren möchten.

Fabian Heinrich (00:01)
Herzlich willkommen liebe Zuhörerinnen und Zuhörer zu einer weiteren Folge von Procurement Unplugged, der Podcast für Einkäuferinnen und Einkäufer von Mercanis. Heute haben wir einen ganz besonderen Gast, Uwe Krepelin, Einkaufsleiter der GASAG, der quasi die Berliner Häuser und Wohnungen mit Wärme versorgt, vor allem in diesen kalten Wintertagen, denke ich mal, recht wichtig. Uwe, herzlich willkommen, freut mich sehr, dich heute bei uns zu haben.

Uwe (00:31)
Hallo Fabian, ich freue mich, euren Podcast bereichern zu dürfen und freue mich auf den Austausch.

Fabian Heinrich (00:37)
Ja, ich meine, es ist ja immer sehr spannend, wie man in den Einkauf kommt. Jetzt bist du ja doch schon einige Jahre im Einkauf, auch schon einige Jahre bei der GASAG. Was hat dich denn in den Einkauf gebracht?

Uwe (00:51)
Eine spannende Frage. glaube, meiner Kollegen kommen so wie ich durch Zufall in Einkauf, weil es ja auch vor 20, 30 Jahren gar kein Ausbildungsberuf oder kein Studiengang war. Ich habe normal BWL studiert und wie es der Zufall so wollte, meine erste Stelle im Einkauf in einem kleinen Beton- und Kieswerk. Damals würde ich mal sagen, auch damals schon, aber auch heutzutage ziemlich unspektakulär, nur einige Produkte, einige wenige Warengruppen, Stahl, Zement.

Das typische, was man kauft. Aber da habe ich es von der Pika oft gelernt. Man könnte auch sagen, da habe ich das Fundament gelegt. Das Fundament legt man auch mit Schale und mit Beton und Zement. Genau. Und habe irgendwie gemerkt, dass das ziemlich inspirierend ist, dass es extrem herausfordernd ist. Wobei ich natürlich damals auch nicht geahnt hatte, in 30 Jahren passiert wird. Aber ich habe irgendwie gemerkt, dass der Austausch mit Menschen, mit unterschiedlichen Menschen.

Fabian Heinrich (01:26)
Hahahaha

Uwe (01:47)
Und immer wieder diese Rollen, die jeder natürlich einnimmt, der Vertrieb und der Einkauf. Und dann natürlich der Anspruch, das richtige Material zur rechten Zeit am Ort, dass es irgendwie sehr spannend ist. Und ich wollte nie einen Beruf, der irgendwie langweilig ist oder wo ich früh weiß, was ich abends mache oder machen werde und der rechte Stapel auf der linken Seite liegt. Und das habe ich damals im Einkauf gefunden und habe gespürt, das ist genau mein Ding und nicht umsonst bin ich mittlerweile.

Erschreckende 32 Jahre im Einkauf, ist schon sehr langer Zeitraum, aber ich habe es ehrlicherweise nie bereut.

Fabian Heinrich (02:21)
Ja, schon sehr spannend, was du angesprochen hast. meine, man spricht ja immer viel über irgendwie Savings, Lieferantenmanagement und so weiter, aber den Aspekt, dass man ja irgendwo viel Stakeholdermanagement hat, dass man irgendwie so der Orchestrator irgendwo in der eigenen Firma und darüber hinaus ist, der wird ja auch sehr oft vergessen.

Uwe (02:43)
Ja, das stimmt. Die Tragweite ist vielen gar nicht bewusst. Als ich in mein Berufsleben einstieg, war auch der Einkauf noch eigentlich so eine ungeliebte Abteilung, ein bisschen stiefmütterlich. Meistens wurden dann noch die Leute dahingeschoben, die keiner unternehmen sonst wollte, weil der Stellenwert noch gar nicht da war. Aber das begann dann damals. Lopez dürfte allen noch was sagen Ende der 90er Jahre, der da seine Taschenspielertricks ausgepackt hat. Und immer mehr hat damals schon begonnen, dass der Einkauf ein höheres Standing bekommt.

Und wie du sagst, unterschiedliche Stakeholder, die alle irgendwie bedient werden wollen, bedient werden müssen. Und am Ende muss man die ganze Klaviatur spielen, weil man tatsächlich mit allen Zielgruppen spricht. Das geht am Ende beim Vorstand oder der Geschäftsführung los und geht über die Projektleiter, die Abteilungsbereichsleiter bis nachher bis auf den Mitarbeiter in den einzelnen Fachbereichen oder auch in den Projekten runter. Und das macht die ganze Sache so ziemlich spannend.

Fabian Heinrich (03:40)
Du hast eben schon Lopez erwähnt aus den 90er Jahren Automotive. Jetzt war es ja bei dir der Schiff von Fundament gelegte im Bausektor zu dem größten Energieversorger Berlins, einem der größten vielleicht auch in Deutschland, abgesehen von den ganz großen. Der Einkauf ist ja dann schon sehr unterschiedlich von Industrie zu Industrie. Man denkt zwar immer Einkauf ist Einkauf, aber vor allem hier hast du erwähnt, quasi der Warnfluss muss stimmen.

Das ist natürlich jetzt bei einem Energieversorger wie der GASAG denke ich mal auch fundamental anders. wie war der Wechsel und was ist dann wirklich im Energiebereich so anders als vielleicht jetzt bei Herrn Lopez im Automotive.

Uwe (04:29)
Ja, gerne.

Da könnte man jetzt glaube ich auch einen zweitägigen Workshop draus machen. Ich versuche es mal komponiert zu machen. Das ist aber eine tatsächlich extrem spannende Frage, weil es halt für keine Branche oder für kein Segment das Patentrezept gibt, was man eher googlen kann oder wo man sich eine Schablone holt oder wo man sich ein Buch kauft vom Gabler Verlag, vom Gepler Verlag und dann die Lösung findet.

Ja genau, war ja nachdem ich in so Beton und Kieswerk war bei der Hochtiefer-G, dort habe ich eigentlich die Spuren gelernt, was so das Projektgeschäft angeht. Wir haben große Raffinerien gebaut, Wohnungen gebaut, also ein ganz breites Spektrum. Dann war ich noch ein paar Jahre bei der Deutschen Bahn. Die Herausforderungen sind nochmal ganz besonders. Ich glaube, wer bei der Bahn arbeitet, der weiß, wovon ich rede. Komplexität mega groß, Beeinflussbarkeit mega klein. Und das war dann der Grund, warum ich damals auch dann

Fabian Heinrich (05:12)
Hahaha!

Uwe (05:19)
Den relativ schnellen Wechsel zur GASAG vollzogen habe. Und das war für mich auch noch mal eine neue Erkenntnis. Energiebranche war aus meiner Angst, dass sie so sehr eingeschwungen ist, gar keine Agilität, keine Dynamik ist. Aber das hat sich tatsächlich als Fehleinschätzung meinerseits herausgestellt. Denn tatsächlich in 22 Jahren, wo ich jetzt bei der GASAG bin, gab es tatsächlich nie irgendwie ein Jahr wie das andere aus unterschiedlichsten Herausforderungen.

Aber der Energiesektor, keiner weiß es besser als wir heute, als Bürger dieses Landes, was die Energiewende angeht. Und das sind schon sehr, sehr spezielle Sachen. Wir bauen entweder viele Dinge für uns selber oder für Infrastruktur, halt genau die Bürgerinnen und Bürger dieser Stadt mit Wärme und Energie zu versorgen. Wir bauen natürlich aber auch auf Kundenwunsch. Wir bauen Biogasanlagen. Wir bauen heute große Quartiersprojekte.

In Berlin, die es so vor 10, 15 Jahren noch gar nicht gab. Und daran sieht man, dass da eine unheimliche Renaissance stattgefunden hat, neue Skills gefordert sind, ein neues Umdenken. Und das macht diesen Job tatsächlich so extrem spannend und herausfordernd.

Fabian Heinrich (06:38)
Wenn man den klassischen Kategorien des Einkaufs denkt, man dann wahrscheinlich mit dem ganzen Projektgeschäft sehr viel Hoch- und Tiefbau, gerade wenn man jetzt Raffinerien, Biogasanlagen und sowas baut. Das sind wahrscheinlich dann extrem viele Baudienstleistungen, komplexe Dienstleistungen, die es dann gilt einzukaufen.

Uwe (06:57)
Ja, vielleicht mir mal einen Einblick zu geben, Fabian. unser Einkaufsvolumen im Jahr sind ungefähr 250, 280 Millionen Euro und tatsächlich die Hälfte davon, das sind schon reine Bauleistungen, die beschafft werden. Aber neben dem Bau und in den Bauleistungen sind es, da sind Hochbauleistungen dabei. Da sind natürlich auch sehr viele Tiefbauleistungen drin für unser Rohrnetz. Wir haben ja fast 14.000 Kilometer Rohrnetz, was in Berlin verlegt ist.

Und da sind aber auch viele Anschlussleistungen dran dabei. Und jetzt natürlich Blockheizkraftwerke, Photovoltaik, sagen wir, investieren auch in neue Energien, Photovoltaikanlagen, Photovoltaikprojekte, Windanlagen, die in Brandenburg, natürlich nicht in Berlin, aber in Brandenburg entstehen. Und daran hört man schon, das Spektrum ist breit und die Vielfalt ist sehr, groß.

Fabian Heinrich (07:42)
Mh.

Uwe (07:47)
Das andere Einkaufsvolumen, sind natürlich IT, IT-Software, IT-Projekte, die wir selber machen. Das ist auch Beratungsleistung. Das ist natürlich auch Marketing. Am Ende sind wir auch eine Vertriebsgesellschaft. Wir verkaufen auch unsere Verträge, unsere Wärmeverträge. Also von der Seite her, ist ein unheimlich breites Spektrum, was es gilt, für uns im Einkauf abzudecken.

Manchmal ist die Schnittmenge zwischen den Einkäuferinnen und den Warengruppen gar nicht so groß, wenn man von oben drauf guckt. Aber im Detail sieht man dann irgendwie, alle die gleichen oder ähnliche WW-Chin haben, die man zu heilen gilt und wo man drangehen kann, vielleicht denen zu helfen und denen ein bisschen den Weg zu ebnen, den Einkauf etwas angenehmer und geschmeidiger zu machen.

Fabian Heinrich (08:38)
Ja, spannend, wenn man dann die Unterschiede hier sieht, vielleicht zu Automotive oder zu herstellenden Unternehmen. Ich denke mir jetzt bei euch, dass kein Geschäft bzw. das Tagesgeschäft hat sich jetzt wahrscheinlich in den letzten 10, 15, 20 Jahren nicht viel verändert so als Energieversorger, wohingegen wahrscheinlich jetzt die letzten 5 Jahre waren eher nahezu täglich irgendwie in dem Medien als Energieversorger oder die Energiebranche als solches von jetzt irgendwie

Gut, Covid jetzt vielleicht weniger Impact, da mit dem Ukrainekrieg natürlich und natürlich der ganzen Gasversorgung als solche plus erneuerbare Energien. Wie wird das gefördert oder nicht gefördert? Wie hat das dann natürlich auch den Einkauf verändert? Gab es da dann Einschnitte, Veränderungen oder wie liefen die letzten fünf Jahre so für dich als Einkaufsleiter? War es davor, die 20 Jahre davor langweilig und dann kam so das Abenteuer oder wie?

Wie kann man das so sehen?

Uwe (09:40)
Eine gute Frage, Also hätte ich es mir wünschen dürfen, auf das Abenteuer hätte ich verzichtet, aber es war es tatsächlich. Vor fünf Jahren gab es schon mal einen gewaltigen Umbruch. Also klar, Corona war bei uns auch deutlich spürbar und der Ukrainekrieg auch. Plötzlich gab es Maßnahmen und Themen, die wir so vor nicht auf dem Schirm hatten. Wir hatten schon immer ein Risikomanagement, ein gutes Risikomanagement.

Aber das, was damals passiert ist, hat halt noch mal bei weitem das übertroffen, was wir uns hätten in unseren kühnsten Träumen ausmalen können. Und damals gab es, galt es tatsächlich wirklich zu managen mit den Firmen, mit unseren Lieferanten sehr, sehr eng zu kommunizieren, was in Corona-Zeiten, wie wir alle wissen, gar nicht so einfach war. Ein persönliches Treffen, was ich dann präferiert hätte, war mehr oder weniger ausgeschlossen. Wir haben dann halt damals begonnen, die ersten Teams...

Teamcore zu machen. Und tatsächlich gab es eine große Bulerei Produkte, Piedrohre, bestimmte Fabrikate, weil alle, die Engpässe hatten, natürlich geschrien haben. Und dann war halt die Frage, wer ist der Stärkere am Markt? Ist das der, der die meisten Umsatzvolumina macht? Ist das der, der die schlechtesten Einkaufspreise hat oder die besten, je nachdem aus welcher Perspektive man schaut? Also da gab es sehr, sehr, sehr viele Baustellen, die gemanagt werden mussten und hat uns tatsächlich vor, neue bis dahin nie dagewesen Herausforderung gestellt.

Fabian Heinrich (11:09)
Ich meine, jetzt kam die GASAG ja jetzt zumindest von außen so gesehen sehr gut durch diese ganzen Krisen. Was würdest du sagen, waren jetzt so die größten Learnings auf der einen Seite, aber so die größten Erfolgsfaktoren dann im Einkauf für die GASAG auf der anderen Seite?

Uwe (11:26)
Also ich glaube der größte Erfolgsfaktor, allerdings nicht erst seit fünf Jahren, das predige ich schon seit über 20 Jahren, ist tatsächlich dieses partnerschaftliche Miteinander. Man kann so und man kann so einkaufen. Jeder hat seine Rolle, der Einkauf hat seine Rolle, der Vertrieb und trotzdem sind beide ein Stück weit voneinander abhängig. Der Auftraggeber und der Arbeitnehmer oder Auftragnehmer. das hat sich bei uns extrem bewährt, dass die Firmen, die von uns langjährige Rahmenverträge hatten.

Die teilweise auf Indizes beruhen, also ich würde jetzt mal sagen, sehr ausgewogen sind.

Fabian Heinrich (12:01)
Also so Stichwort, Preisgleitklauseln und Indizes, alles so verankert, dass man dann in diesem quasi Zusammenhang in der Krise aufeinander zugeht und sagt, hey, da finden wir auch außerhalb des Vertragskonstrukts Wege.

Uwe (12:17)
Ja, absolut. Also tatsächlich auch Lösungen außerhalb des Vertrags mit Augenmaß, den anderen nicht ins Messer laufen zu lassen. Uns nützt es ja nichts, wenn so ein Lieferant in Insolvenz geht. Unsere Problemsituation würde am Ende noch viel, viel größer werden. Der Markt ist ja knapp. Oder tatsächlich dann, wenn man Indizes hat, auch tatsächlich diese Preissprünge, die teilweise exorbitant waren. es auch nur man im Nachhinein weiß, das waren nur kurze Spitzen. Damals war es aber nicht absehbar.

Fabian Heinrich (12:40)
Nö.

Uwe (12:45)
Aber wir haben gesagt, wir trennen uns jetzt nicht, bloß weil der Preis gerade exorbitant nach oben geht, sondern wir versuchen mit allen gemeinsamen Maßnahmen das abzufedern für uns. Und der Lieferant hat auch ein Stück der Last getragen. Und das hat sich in den Corona-Zeiten bewährt während des Ukraine-Kriegs und ist, glaube ich, auch immer noch der Schlüssel zum Erfolg, Krisen zu bewältigen.

Fabian Heinrich (13:09)
Ja und ich meine, es jetzt da für die Zukunft so ein Patentrezept außerhalb des Themas partnerschaftliches agieren oder wie kann man für die nächste Krise oder wie man so schon sagt, Black Swan Event gewappnet sein im Energieeinkauf?

Uwe (13:29)
Das ist schon eine ganz schöne Gratwanderung. Aber ich glaube schon, dass diese langfristigen Verträge, wobei man auch sagen muss, die Definition hat sich ein bisschen verschoben. Wir haben vor 10, 15 Jahren langfristige Verträge ausgeschrieben für 5, 6 oder 7 Jahre. Da tun sie natürlich heute die vielen Lieferanten schwer zu sagen, ich kann dir heute einen Preis sagen für 6 oder 7 Jahre. Aber genau das versuchen wir dann halt mit Mechanismen abzufedern und wir sagen.

Fabian Heinrich (13:51)
Vielen Dank.

Uwe (13:56)
Dann ganz offen sag uns wo deine Schmerzpunkte sind welche Themen kannst du heute sehen oder beeinflussen und welche sind aber auch so volatil dass du die gar nicht heute kalkulatorisch berücksichtigen kannst und über diese Themen finden wir dann gemeinsame Klauseln in den Verträgen was aber auch immer heißt das ist kein Selbstläufer sondern der vertrag muss dann im wahrsten Sinne des Wortes gemanagt werden also muss dann natürlich auch wenn es soweit ist reingehen muss die

Formeln lesen, muss die Rahmenbedingungen interpretieren, je nachdem, über was man da gesprochen hat. Also das ist kein Selbstläufer, heißt doch immer Kapazitäten und auch Know-how in der Einkaufsabteilung.

Fabian Heinrich (14:32)
Denn Kapazitäten sind gutes Stichwort, weil all die Sachen, du ansprichst, das erfordert ja schon viel Zeit eines strategischen Einkäufers, eines Category-Bias. Woher bekommt er die Zeit? Oder bist du der einzige Einkaufsleiter mit unendlichem Budget? Oder wie machst du das, dass die strategischen Einkäufer da, sagen wir mal, für diese Themen Zeit haben?

Uwe (14:48)
Okay.

Das ist echt eine gute Frage. glaube, das treibt alle Leiter um, egal ob sie den Einkauf leiten oder eine andere Abteilung. Vielleicht dann noch mal der Blick zurück. 2002 waren wir am Einkaufen noch 36 Menschen, die gearbeitet haben. sind jetzt Anfang des Jahres 17 Personen gewesen. Haben aber auch gemerkt, dass wir dann irgendwann tatsächlich an natürliche Grenzen stoßen. Und genau das, was du sagst, ist ein Thema, was uns schon lange umtreibt. Wir haben versucht, wirklich ...

Themen zu bakern, die Mehrwerte schaffen, also wo wir als Einkauf, wo es auch wirklich sinnstiftend ist, dass wir dabei sind, weil vielleicht die Komplexität zu hoch ist oder die Risiken im Vertrag oder das Volumen so hoch ist. Aber genau da steht dann immer die Frage, wie kriege ich die Kapazitäten an die richtige Stelle gebündelt? Und dazu brauche ich brauche ich tatsächlich IT und Systeme, die uns unterstützen. Ich sage mal auch die

Fabian Heinrich (15:45)
Mmh.

Uwe (15:54)
Die ehrlicherweise ungeliebten administrativen oder Sachbearbeitertätigkeiten so weit wie möglich zu reduzieren, zu minimieren. Die werden nie ganz wegfallen, aber die sollten wirklich in einem einstelligen Prozentbereich liegen. Und der größte Teil der Ressourcen, der sollte genau darauf verwendet werden können, also aus Kapazitätssicht, dass man sich die wichtigen, entweder strategischen Themen kümmert oder auch die Fachbereiche.

Fabian Heinrich (16:21)
Also ich meine das Digitalisierungsthema ist ja ein super Ansatz. meine das seid ihr auch schon sehr weit. Ihr guckt euch ja immer an. Stichwort jetzt irgendwie LKSG. man glaube auch offen sagen, dass ihr da eine super Lösung habt.

Next oder jetzt im SRM-Onboarding-Bereich, wo er sehr viel, sagen wir mal, administrative Tätigkeiten, nicht strategische Tätigkeiten automatisiert und quasi entsprechend wegnehmen von der Category-Base, jetzt dann auch im Sourcing machte, das ja auch schon sehr gut mit Mercanis. meine, gibt es da jetzt vielleicht für andere Einkaufsleiter bei so mittelständischen Energieunternehmen von dir vielleicht so ein Patentrezept, dass du sagst, hey, das kann man digitalisieren, so gucke ich mir die Lösungen an, das machen wir so, weil ich meine, es schafft ja schon wahnsinnige Mehrwerte, wenn man dann anguckt, okay, da gewinnt

Jetzt mein Category-Buyer wieder 2-3 Stunden, da spart mein Category-Buyer wieder Bottom-9-Savings ein oder da muss das LKSG jetzt nicht irgendwie sich darum kümmern, sondern bekommt auf Knopfdruck da die Analyse raus.

Uwe (17:36)
Absolut. meine, viele wissen, worüber ich rede. haben jahrelang versucht, SAP-Bordmitteln das zu schaffen, diesen Transfer. Wir aber irgendwann gemerkt, warum auch immer, SAP ist total stumpf und bietet auch gar keine geschmeidigen Lösungen an oder keine, die wirklich kapazitätsmindernd oder reduzierend sind. Und so sind wir aus meiner Sicht tatsächlich klug in Entscheidung gekommen.

Mit IntegrityNext und mit euch mit Mercanis zusammenzuarbeiten. Und mein Anspruch war es immer, es muss eine intuitive Software sein, eine Lösung, die niedrigschwellig ist, also wo ich nicht erst, ich sage mal, wochen-, monatelange Schulungen benötige und was ich nicht machen darf, also den Einkäufer, die Einkäuferin zu überfordern, indem ich mehrere Systeme bereitstelle, wo immer wieder hin und her geswitcht werden muss, sondern

Das muss so intuitiv sein und eigentlich soll die Einkäuferin Lust drauf haben, das System zu öffnen. Das Sourcing-Tool, wie man typischerweise Outlook oder Teams früh öffnet, was schon zur Routine geworden ist und genau den gleichen Anspruch, den haben wir an der Software, die uns da unterstützt. Und wenn man das erreicht, dann braucht man gar nicht mehr agitieren oder mit dem Einkäufer reden, sondern dann ist das nachher ein Selbstläufer.

Wenn er erkennt, dass das tatsächlich ein Vorteil ist und dass viele Tätigkeiten oder Arbeiten

Fabian Heinrich (19:04)
Gibt es vielleicht noch irgendwelche Themen, die man jetzt beachten sollte, speziell jetzt, wenn man in der Energiebranche tätig ist, dass man da sagt, vielleicht jetzt, sag mal, Software-Spieler, die jetzt, sag mal, eher auf den Materialfluss gucken, die jetzt vielleicht eher im produzierten Gewerbe zu 90 Prozent angesiedelt sind, die passen vielleicht jetzt nicht so, weil man eher Services einkauft, oder ist das eigentlich egal, weil doch der Einkauf ähnlich ist? Wie siehst du das?

Uwe (19:34)
Der Einkauf in der Energiebranche hat schon einige Spezialitäten dadurch, dass wir in so einem Sektor tätig sind. Einige meiner Kollegen sind ja auch Sektorinauftraggeber, die noch erhöhte Vergaberichtlinien und Bedingungen zu erfüllen haben. Aber ansonsten ist halt das Thema auch, dass wir in der Energiebranche einen sehr engen Markt haben. Also die Anbieter, die in unserem Segment tätig sind, die werden im Normalfall nicht mehr. Man kennt die alle seit vielen, vielen Jahren.

Fabian Heinrich (19:46)
Mmh.

Uwe (20:04)
Das ist ein bisschen anders als vielleicht im Automotive oder in anderen Bereichen. Und von der Seite her kriegt das Wort Partnerschaft dann nochmal eine ganz andere Bedeutung. Man kennt sich seit 10, 20, 30 Jahren, muss immer mit dem gleichen Lieferantenpool zusammenarbeiten. Aber ich könnte das auch positiv umkehren. Ich habe da einen Stamm und wenn ich es einmal schaffe, dass der mit meinem Sourcing Tool oder mit meinem Zimpf fürs LKSG, mit LQGT Next, mit den ganzen

Fabian Heinrich (20:14)
Ja.

Uwe (20:33)
System warm geworden ist, denn er auch den Sinn dahinter, ist auch motiviert, die Systeme zu bedienen, weil er weiß, dass er langfristig oder kann davon ausgehen, dass er langfristig bei uns Beschäftigung findet, wenn er wirtschaftlich ist und marktübliche Preise anbietet.

Fabian Heinrich (20:51)
Das spielt dem Lieferanten dann in die Karten, weil dann ist es quasi ein System, mit dem man dann über Jahre

Und dann kann man das Thema Lieferantenentwicklung, was in eurer Branche so wichtig ist, Lieferantenbewertung, Entwicklung, was ja irgendwo dann einhergeht, auch quasi in so einem System abbilden. Also dieses Supplier Lifecycle Management, was jetzt so ja auch nicht viele Systeme so abbilden, das ist ja dann für euch auch extrem wichtig, dass das dann im gleichen Tool irgendwo abgebildet werden kann. Wenn wir vielleicht noch, ja sorry.

Uwe (21:24)
Lass mich vielleicht noch eine

Sache erwähnen, Fabian, fällt mir gerade noch ein. Thema Nachhaltigkeit. Also klar, wir selber sind diejenigen, die Energiewende nach vorne treiben. Wir wollen natürlich auch Vorbild sein. Das Thema Nachhaltigkeit lässt sich natürlich auch exzellent über solche Tools und Systeme abbilden. Und am Ende, wenn wir eine Bewertungsmatrix haben und es sollte tatsächlich pari pari sein, also in der Preisgleichheit oder in der Wirtschaftlichkeit. Der Preis alleine zählt eh nie alleine, sondern es sind mehrere Komponenten.

Dann habe ich halt teilweise die Chance, Nachhaltigkeitsfaktor gelten zu lassen. Welcher meiner Lieferanten ist grüner und der bekommt, und das ist schönes Anreizsystem, auch die Motivation auf der Lieferantenseite zu fördern, etwas zu tun in seinem eigenen Umfeld, in seinem Unternehmen, Photovoltaik, Ökostrom etc., was am Ende auf den ganzen Kreislauf einzahlt.

Fabian Heinrich (22:15)
Wenn wir vielleicht zusammen jetzt noch einen Blick in die Zukunft werfen, ich meine zum einen klar digitalisierungsspannende Software, aber wie wir auch tagtäglich in den Nachrichten sehen, künstliche Intelligenz, generative KI mit ChatGPT und so weiter, tut sich ja auch extrem viel.

Wie siehst du diese Bewegung? Habt ihr da vielleicht generell von der GASAG auch schon irgendwie Tools eingeführt? Also gibt ihr allerhand Copiloten, unter anderem dem von Microsoft oder jetzt so ChatGPT for Business? Nutzt ihr da schon was und was wären da so deine Empfehlungen?

Uwe (22:53)
Gute Frage, genau. Also das steckt, ich, noch total in den Kinderschuhen bei uns. Es ist ein großes Thema. Wir haben da einige große Initiativen. Aber das Thema Datenschutz ist natürlich auch immer so ein Buzzword, was das Thema sehr, sehr schwierig wird und unserem Unternehmen auch dann schnell mal ins Hintertreffen geraten kann. Wir sind gerade dabei, ein internes KI-Tool aufzusetzen, wo wir dann tatsächlich nur in-house arbeiten.

Aber das hätte aus meiner Sicht wieder den Nachteil für meine Leute, dass die in ein anderes Tool oder eine andere Anwendung switchen müssen. Ich glaube, was ich vorhin schon mal sagte, voll integrierte Lösung. Also wenn in einer Software, egal ob das Mercanis ist oder IntegrityNext, so ein KI Agent ist, wo ich einfach sage, ich bin gerade in meiner Anwendung, in der ich jeden Tag drin bin, weil ich Ausschreibungen mache, weil ich Fragebögen an die Verhandlungen für EKSG verschecke, dass ich sofort Zugriff habe auf seinen Agenten, über den ich leichtfüßig

Meine Fragen loswerden kann, sehr strukturiert, sehr schnell Antworten bekomme, Formulierungsvorschläge, was immer da sein kann. Und ich glaube, das nutzen wir heute.

Fabian Heinrich (23:58)
Ja, das ist ein entspannter Ansatz, dass quasi der Agent schon voll integriert oder der Copilot voll integriert in der jeweiligen Software sein muss, wo man sich befindet, dass er den Nutzer natürlich zu der Gegebenheit oder der Herausforderung dort abholt, wo der Nutzer sich... befindet.

Und ich meine, die andere Frage wäre jetzt an dich, geht es nur quasi die Interaktion mit der konversationsfähigen Künstlerintelligenz oder wirklich dann, wovon ihr man es schon redet, von dieser Prozessautomatisierung, dass dieser Agent ganze Prozesse automatisiert. Also Beispiel, alle Sourcing unter XYZ source der Agent quasi selbst. Da würde man dann ja richtig in dieses Thema Argentic Process Automation gehen, wo man jetzt noch nicht wirklich ist, denke ich mal. Aber das wäre also das nächste Level.

Uwe (24:46)
Da bin ich fest von überzeugt, das wird kommen. Das ist ja immer so ein leichter hingesagter Spruch, Daten ist das neue Gold. Aber es gibt ja fast keinen, der mehr Daten hat als wir im Einkauf, fast in jedem Unternehmen. haben Bedarfsdaten, haben Einkaufsdaten, wir haben Rechnungsdaten und diese Daten sind Gold wert. Und ich glaube, dass es nirgends besser geht als bei uns. Tatsächlich Prozesse, ganze Prozesse weitestgehend über

Über Bots, über KI zu automatisieren oder bis zu einem bestimmten Punkt voranzutreiben, wo dann irgendwann ehrlicherweise zum Glück noch ein Mensch übernimmt oder den letzten E-Punkt setzt oder die menschliche Entscheidung setzt oder die Vergabestrategie nochmal unter anderen Aspekten modifiziert oder nochmal anreichert mit bestimmten Themen, aber nicht mehr die Arbeit von ganz vorne reinsteckt, sondern vielleicht nur noch die letzten 10 oder 15 Prozent.

Was ihm natürlich wieder genau diese herbeigesehnten Freiräume gibt, strategische Themen anzugehen, wieder mal zu gucken, gibt es neue Lieferanten am Markt oder mal an den Werk zu fahren. Also das wäre für mich so eine Zukunftsvision, die glaube ich sogar mittelfristig, also auf drei bis fünf Jahre, durchaus erziehbar ist.

Fabian Heinrich (26:00)
Also das mit den Daten ist ein sehr spannender Punkt, ich meine, vieles dreht sich ja darum, dass man irgendwie sagt so ChatGPT, was wir alle kennen, oder jetzt auch Deep

Schnellzug in das vertikale KI-Zeitalter fahren.

Uwe (26:34)
Ja, absolut, gebe ich dir vollkommen recht. Weil ich glaube, wir haben so viele Daten, strukturierte Daten, also nicht bloß irgendwie wild zusammengewürfelt, mit denen keiner was anfangen. Und ich glaube, für so ein System dürfte das gar kein Hexenwerk sein. Denn der Prozess ist, glaube ich, nirgends durchgängiger als im Beschaffungsprozess. Und im Vergabeprozess geht ja bis zum Nachtragsmanagement. Also der könnte mit Sicherheit auch Auswertungen schon fahren später zu Nachtragsgründen.

Nachteilsvolumina, Nachteilshäufigkeit etc., wo heute sich mühsam ein Mensch dransetzt und die Auswertung fahren muss und wo Exel-Tabellen sich das rauszieht. Ich glaube, dass man das wirklich relativ schnell in der Zukunft hinbekommt, mit einmal F5 drücken und dann habe ich zumindest die Analytik und kann die immer noch mit dem menschlichen Herrschaftswissen. Das wird auch glaube ich noch lange bleiben, weil natürlich auch die Systeme teilweise so bisschen halluzinieren. Aber diesen letzten Punkt, den sollten wir schon noch setzen.

Fabian Heinrich (27:02)
Ja. Hahaha

Also finde ich toll, dass du da auch so eine klare Vision hast, wo es dann in nächsten drei bis fünf Jahren hingeht. So meine letzte Frage, die ja auch wahrscheinlich in ein Wochen diskutiert wird beim European Energy Supply Chain Forum, wo ich dich dann auch wieder in Person sehen werde, wo ich mich schon sehr freue, ist, wo geht die Zukunft in der Energie Supply Chain oder im Einkauf auch hin? Also jetzt mal weg von den Tools oder der KI. Hast du da noch so ein paar abschließende Worte, die wir dann vielleicht auch auf dem Forum in Berlin vertiefen können.

Uwe (28:03)
Die Verbindung ist tatsächlich zwischen, was bei uns das Neue sein wird, sind wirklich Großprojekte. In Großprojekten reden wir von Volumina zwischen ab 50 Millionen, 80 Millionen, 100, 150 Millionen Euro, die kommen werden, die eine ganz andere Art und Weise des Einkaufs der Zusammenarbeit erfordern. Es auch neue Lieferanten gefragt sein, die heute nicht in unserem Portfolio sind. Das wäre ein bisschen das Neue für uns. Aber auch dort

Ich und hoffe, wir Systemunterstützung haben. Auf jeden Fall können wir mit eurem Sourcing-Tool dort arbeiten. Ich will das auch für die Kommunikation nutzen. Aber ich glaube, dass wir uns da alle gemeinsam hinentwickeln können, diesen Prozess, den nenne Großprojektmanagement, noch viel mehr zu unterstützen, viel transparenter zu machen und somit dann aber natürlich auch fehleranfälliger, Risiko minimieren zu wirken.

Gerade wenn es nachher so viel Geld geht, möchte ich nichts riskieren und will tatsächlich, dass so Projekt möglichst von A bis Z wie am Schnürchen durchläuft. da kommunizieren viele Leute miteinander, auch wieder auf unterschiedlichsten Ebenen, so wie wir das Gespräch eigentlich begonnen haben. Und das schließt sich in einem Großprojekt ab. Da sind viele Player, mitwirken, die alle auf einem Wissenstand sein sollen. Das ist für mich so die Herausforderung der nächsten Inzitternovation-Energie-Branche, der nächsten zwei, drei Jahre, der wir uns stellen wollen und müssen. Darauf freue ich mich sehr.

Fabian Heinrich (29:16)
Vielen

Ja, spannende Einblicke Uwe, vor allem in das Thema Einkauf im Energiesektor. Also ist dann doch nochmal was ganz anderes, als vielleicht der ein oder andere den Einkauf kennt. Man ist vielleicht doch noch mehr in der Stakeholder-Management-Rolle, was das Ganze vielleicht anders macht, aber nicht weniger, vielleicht noch spannender. Und ja, ich finde es toll, dass du so eine klare Zukunftsvision hast für die Energiethemen, aber auch für wo die Reise hingeht bezüglich der Technologie.

Also es eine sehr spannende Gesprächsrunde mit dir. Vielen lieben Dank und ich freue mich auf das Energy Supply Chain Forum in ein Wochen.

Uwe (30:09)
Vielen Dank für den Austausch Fabian. Auf weiterhin gute Zusammenarbeit und ein erfolgreiches Jahr 2025 weiterhin.

Fabian Heinrich (30:16)
Dir auch!