Das Beschaffungswesen als Informationsquelle und die Bedeutung von kategorienübergreifendem Denken

Der Podcast „Procurement Unplugged“ bietet ausführliche Diskussionen, die auf Beschaffungsexperten zugeschnitten sind. In dieser Folge interviewt Moderator Fabian Mike Leuger, einen erfahrenen Beschaffungsexperten mit über 20 Jahren Erfahrung. Leuger gibt Einblicke in seine Karriere, angefangen von seinen Anfängen in der Beschaffung durch Zufall bis hin zur Partnerschaft bei großen Beratungsunternehmen wie KPMG und Roland Berger, bevor er in die Selbstständigkeit wechselte. Das Gespräch untersucht die Entwicklung der Beschaffung, von manuellen Prozessen und Ineffizienzen bis hin zur heutigen hochgradig digitalisierten und strategischen Rolle innerhalb von Organisationen.

Leuger betont die wachsende Bedeutung des Wandels im Beschaffungswesen von der operativen Effizienz zur strategischen Zusammenarbeit. Er erörtert, wie moderne Beschaffungsinstrumente gereift sind, aber es bleiben Herausforderungen, wie die Anpassung an schnelle organisatorische Veränderungen und die vollständige Integration der Beschaffung in die Kerngeschäftsstrategien. Die Folge befasst sich auch mit der Zukunft der Beschaffung und geht auf potenzielle Innovationen wie die autonome Beschaffung und die Notwendigkeit der Anpassungsfähigkeit in einem sich ständig verändernden Geschäftsumfeld ein. Leuger ruft die Zuhörer dazu auf, Visionen, Führungsqualitäten und Zusammenarbeit als Schlüsselfaktoren für den zukünftigen Erfolg zu begreifen.

Intro | 00:03.27
Willkommen zum Podcast "Procurement Unplugged". Der Podcast für Beschaffungsexperten. Schön, dass Sie heute bei uns sind.

Fabian | 00:13.38
Hallo zusammen. Willkommen zu einer weiteren Folge von Procurement Unplugged. Heute haben wir einen ganz besonderen Gast, Mike Leuger. Mike ist ein deutscher Beschaffungsveteran. Er ist seit 20-25 Jahren in der Beschaffungswelt tätig. Er war Partner bei KPMG und Roland Berger und ist jetzt Unternehmer in der Beschaffung. Herzlich willkommen.

Michael | 00:37.43
Vielen Dank, Fabian. Vielen Dank für Ihre freundliche Einladung.

Fabian | 00:42.11
Vielleicht ist es für unsere Zuhörer interessant, wie Sie in der Beschaffungsbranche gelandet sind und wie Sie dort Partner wurden? Ich meine, die meisten jungen Leute heute werden Partner in einem Strategiekonsortium, aber vielleicht können Sie ein bisschen mehr darüber erzählen, wie Sie Ihren Weg mit einem Thema wie der Beschaffung gemacht haben.

Michael | 01:07.62
Ja, natürlich. Ich meine, ich denke, wie viele von uns bin ich eher zufällig in der Beschaffung gelandet. Parallel zu meinem Wirtschaftsstudium hatte ich einen Job in der Beschaffungsabteilung eines MDUX-Unternehmens. Sie hatten mich eingestellt, weil sie sagten, es gäbe einen Kapazitätsengpass, einen Engpass bei der Mitarbeiterzahl. Also habe ich Bestellungen geschrieben und mich um Lieferungen gekümmert. Nach ein paar Tagen traf ich auf dem Flur den Leiter der Lieferkette, und er sagte: "Hey, junger Mann, wie gefällt es dir? Und ich sagte: Mir gefällt es, aber Sie haben keine Kapazitätsbeschränkung. Sie haben ein organisatorisches Problem.

Da hörte er auf zu lächeln, lud mich auf einen Kaffee in sein Büro ein und ich erzählte ihm von meinen Beobachtungen. Und er fragte mich: "Können Sie das beheben? Und ich sagte: Ja. Ich kann es auf jeden Fall versuchen, und ich glaube, das war der Moment, in dem der Berater in mir geboren wurde. Ich blieb einige Jahre in dieser Rolle, und als ich dann mit Beratern zusammenarbeitete, überzeugten sie mich, dass die andere Seite des Zauns, das Beratungsgeschäft, auch schön wäre.

So kam ich zu E&Y, wo ich mich mit strategischer Beschaffung und e-Procurement beschäftigte. Und während jeder strategische Beschaffung betreiben wollte, fiel es mir schwer zu verstehen, was an der Bündelung der Nachfrage und der Konsolidierung einer Angebotsbasis so strategisch ist. Ich fand den Bereich der elektronischen Beschaffung viel interessanter, weil ich sehen konnte, wie alles zusammenhängt, wie die Dinge von der Nachfrage über die Beschaffung zu den Lieferanten und den Finanzen zurück zur Nachfrage fließen.

Das habe ich dann ein paar Jahre lang gemacht und irgendwann habe ich eines der größten SAP SRM-Programme weltweit für die Deutsche Post, DHL, geleitet. Und von dort aus wurde ich zu Vodafone geholt. Ich trat also in die Unternehmensbeschaffung von Vodafone in Newbury ein. Ich war E-Supply Chain Manager und hatte die Aufgabe, die Strategie und den Fahrplan für die digitale Beschaffung bei Vodafone zu entwickeln. Ich blieb dort dreieinhalb Jahre und half, die Vodafone-Beschaffungsgesellschaft in Luxemburg zu gründen. Aber danach ging ich zurück nach Berlin, zurück in die Beratung, vor allem aus persönlichen Gründen, ging zu KPMG, wurde Partner, Senior Partner, ging zu Roland Berger. Und Sie haben gefragt, wie wird man Partner? Verkaufen, verkaufen, verkaufen.

Letztendlich ist es also ein Zahlenspiel. Aber ich sage den Beratern immer wieder, dass sie sich wirklich fokussieren und eine Kernkompetenz entwickeln müssen, denn die Kernkompetenz wird in jeder Phase der Karriere gebraucht. Sie hilft Ihnen, das Vertrauen Ihrer Teammitglieder zu gewinnen, wenn Sie Projektmanager sind. Sie hilft Ihnen, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen, weil Sie in der Lage sind, die Konzepte und Veränderungen zu liefern, die Sie brauchen.

Und schließlich hilft es Ihnen beim Verkaufen. Ich denke also, dass es wirklich wichtig ist, sich auf einen bestimmten Inhalt zu spezialisieren, und das kann alles sein, was mit Beschaffung zu tun hat, wie in meinem Fall. Nichtsdestotrotz liefern wir preisgekrönte Innovationen, und wir waren wirklich begeistert davon, aber gleichzeitig waren wir auch frustriert, weil die Unternehmensführung die Innovation manchmal verlangsamt, und so habe ich schließlich mein Unternehmensleben hinter mir gelassen und bin jetzt selbst ProcureTech-Startup-Unternehmer, nachdem ich zusammen mit Detlef, Tim und Christoph KeroLabs gegründet habe.

Fabian | 04:57.92
Eine sehr interessante Reise. Ich meine, wie hat sich das Beschaffungswesen Ihrer Meinung nach in den letzten 20 Jahren verändert, von der Zeit, als Sie angefangen haben, bis jetzt, wo Sie AcuroLabs gegründet haben? Wie hat sich die Landschaft und die Beschaffungsbranche verändert?

Vom operativen zum strategischen Bereich: Mike Leuger über die Entwicklung der Beschaffung

Michael | 05:14.76
Ich glaube, in den Anfängen, als ich mich damit beschäftigte, war das ein ganz anderes Spiel. Ich meine, wenn man versuchte, E-Procurement- und E-Sourcing-Lösungen zu implementieren. Man kämpfte mit Stammdaten, man kämpfte damit, eine Bestellung herauszugeben, man kämpfte damit, einen Drei-Wege-Abgleich richtig hinzubekommen, man kämpfte damit, Rechnungen zu bezahlen. Es waren also wirklich, wirklich, wirklich Grundlagen. Und jetzt, viele Jahre später, haben wir in den letzten Jahren gesehen, dass E-Procurement nahtlos funktioniert, dass es verschiedene spezialisierte Lösungen für verschiedene Einkaufskanäle gibt, dass es all diese spezialisierten Lösungen zusätzlich zu den Peter P- und S2C-Suiten gibt, dass es also Verhandlungsmöglichkeiten gibt, dass es Lösungen für Nachhaltigkeit gibt, dass es Lösungen für das Vertragsmanagement gibt, dass es also viel ausgereifter ist.

Es ist ein Effektivitätsspiel, was im Grunde bedeutet, dass man, sobald man die Effizienz im Beschaffungswesen erhöht hat, keine Mitarbeiter entlässt, sondern die freien Kapazitäten für strategische Aufgaben einsetzt, denn hier liegt der größte Teil des Wertbeitrags. Was wir heute sehen, ist eine Kompetenzlücke in Bezug auf strategische Prozesse, Methoden und Werkzeuge. Die Beschaffung kann nicht isoliert vom Elfenbeinturm aus strategische Vorteile erzielen. Die Beschaffung muss mit allen Beteiligten im Unternehmen zusammenarbeiten. Die Beschaffung ist die Funktion mit den meisten Schnittstellen im Unternehmen, die Spinne im Netz.

Wenn es uns gelingt, diese Position zu nutzen, können wir der Hauptlieferant von Geschäftseinblicken und -vorausschau sein. Ich denke, dass die jüngsten Ereignisse mit schwarzen Schwänen wie Corona, der Ukraine-Krieg, die Halbleiterknappheit und all die anderen Ereignisse dazu beigetragen haben, dass die Beschaffung in den letzten Monaten die Feuerprobe bestanden hat. Gleichzeitig beginnen die Menschen zu begreifen, dass die Antworten auf all diese Herausforderungen keine ständigen Feuergefechte sind. Es sind viel mehr strategische Antworten. Und ich denke, so haben sich die Beschaffungspraxis und die Herausforderungen in den letzten 20 Jahren entwickelt.

Fabian | 08:09.47
Also im Grunde genommen auf der einen Seite von den Prozessen zur Digitalisierung von Prozessen und auf der anderen Seite vom Betrieb zum strategischen Denken sozusagen.

Wie die Beschaffung näher an das Kerngeschäft heranrücken kann

Michael | 08:21.57
Ganz genau. Und ich denke, die Beschaffung muss auch begreifen, dass sie, wenn sie strategischer werden will, sich stärker an das Kerngeschäft annähern muss. Und bei der Beschaffung geht es vor allem um Kategorien. Denken Sie an Siemens. Ein Siemens hat ein Infrastrukturgeschäft, ein Gesundheitswesen, ein Energiegeschäft, ein anderes. In jedem dieser Geschäftsbereiche brauchen sie Stahl. Wenn man das aus der Beschaffungsperspektive in Stahl umwandelt, hat man nur einen Vorteil: Größenvorteile und Einsparungen. Aber das ist nicht unbedingt das, was das Unternehmen will.

Das Unternehmen möchte in einem Geschäftsbereich die Effizienz steigern, und die Beschaffung muss zur Effizienzsteigerung beitragen. In einer anderen Geschäftseinheit will man die Markteinführung eines neuen Produkts beschleunigen, und die Beschaffung muss dies ermöglichen. Wenn die Beschaffung in den Dimensionen des Beschaffungsmarktes wie eine Kategorie denkt und handelt, begibt sie sich in einen Elfenbeinturm und spricht eine Sprache, für die sich sonst niemand im Unternehmen interessiert. Wir müssen also über diese Kategorie hinausgehen und anfangen, in Kerngeschäftsdimensionen zu sprechen und zu handeln.

Die Zukunft der Beschaffung: Strategische Vision und geschäftliche Zusammenarbeit

Fabian | 09:40.04
In der Beschaffung fungiert er als Werte-Orchestrator zwischen den Stakeholdern, den Lieferanten und der Beschaffung selbst.

Michael | 09:51.93
Das könnte ein Ziel sein, ja, indem man diese einzigartige Position als Spinne im Netz nutzt. Niemand sonst hat einen besseren Zugang zu Stakeholdern, niemand hat einen besseren Zugang zu Daten und Informationen als die Beschaffung. Als solche sind wir das Kraftwerk der Information und können die gesamte Wertschöpfungskette orchestrieren.

Fabian | 10:19.25
Ja, ich meine, wir haben jetzt kurz über die Entwicklung der Beschaffung in den letzten 20 Jahren gesprochen und wie sie sich entwickelt hat. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen innerhalb der Beschaffungsteams, die Sie bei Ihren Kundenprojekten in den letzten 10 Jahren erlebt haben?

Michael | 10:38.62
Nun, ich würde sagen, was ich in meinem Projekt gesehen habe, aber auch wenn man sich die verschiedenen White Papers und Studien der verschiedenen Beratungsunternehmen anschaut. Wenn man Beschaffungsexperten fragt, was sie daran hindert, das volle Wertschöpfungspotenzial auszuschöpfen, hört man sehr oft, dass die Beschaffung erst dann einbezogen wird, wenn die technische Spezifikation abgeschlossen ist, wenn alle Anforderungen festgelegt sind und manchmal sogar die Lieferanten von der Technik oder der Produktion ausgewählt wurden, und dann ist die Beschaffung nur noch da, um ein paar Prozent Einsparungen auszuhandeln. Infolge der späten Einbindung arbeitet die Beschaffung sehr oft mit einer schlecht spezifizierten Nachfrage, was wiederum ihre Fähigkeit beeinträchtigt, den Beschaffungsmarkt vollständig zu nutzen.

Das ist also die Herausforderung. Die Herausforderung besteht also darin, näher an das Kerngeschäft heranzurücken, sich früher einzubringen und Informationen über die Möglichkeiten auf dem Beschaffungsmarkt einzuholen. Wenn es eine neue Technologie gibt, wie kann uns das helfen, mehr Wettbewerb zu schaffen? Wenn es geopolitische Ereignisse gibt, Wie kann das Beschaffungswesen eine Entscheidungsfindung erleichtern, die dem gesamten Unternehmen zugute kommt? Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn es in China zu einer Abriegelung kommt, könnte ein Beschaffungsexperte in Europa oder den USA dies als Risiko betrachten, während ein lokaler Beschaffungsexperte in Asien der Meinung ist, dass die weltweite Nachfrage zu besseren Preisen für mich weg ist.

Die Beschaffung muss also bei all dem als Vermittler fungieren und den bestmöglichen Handel mit Entscheidungen ermöglichen, z. B. bei der Abwägung zwischen Rentabilität und Nachhaltigkeit: Kaufen wir ein Produkt, das sehr rentabel ist, können wir es uns leisten, in die ESG-Ziele zu investieren, oder haben wir umgekehrt ein Reputationsrisiko, weil der Lieferant die Standards nicht erfüllt, und egal, was es kostet, das ist es, was wir zuerst in Ordnung bringen müssen, und die Beschaffung kann das nicht allein tun, also müssen wir die gesamte Organisation orchestrieren, um den besten Nutzen aus der Perspektive des gesamten Unternehmens zu erzielen.

Fabian | 13:47.89
Und wie kann das Beschaffungswesen am besten gerüstet sein bzw. was ist die Lösung oder das Instrumentarium, um dies zu erreichen und diese Herausforderungen zu bewältigen?

Michael | 14:01.30
Ich denke, dass der strategische Beschaffungsprozess oder sogar der Category-Management-Prozess, wenn Sie so wollen, ein gutes Instrument dafür ist. Ich habe gesagt, dass wir über die Kategorie hinaus denken müssen, damit wir uns nicht auf die eigentliche Dimension des Angebotsmarktes konzentrieren.

Aber der Prozess bleibt relevant, weil er die Nachfrage analysiert. Man trifft also auf alle internen Stakeholder und muss verstehen, welche Anforderungen sie haben, wie die technischen Spezifikationen aussehen, wie es um unsere Liquidität bestellt ist, ob wir lieber kaufen oder leasen sollten. Wir müssen verstehen, was wir überhaupt verkaufen. Verkaufen wir immer noch Maschinen? Wenn man an die Maschinenbauer in der Vergangenheit denkt, die Maschinen verkauften, dann verkaufen sie heute keine Maschinen mehr, sondern Maschinen mit garantierter Betriebszeit und Service Level Agreements. Wir betreiben also Marktforschung und machen aus den Informationen, die wir finden, einen Sinn.

Dann kommen wir zum Strategisieren. Strategisieren bedeutet, dass wir die strategischen Implikationen verstehen und die relevantesten Wertschöpfungshebel ziehen und dies schließlich in Initiativen umsetzen, um den Nutzen zu realisieren. Der Prozess besteht also aus Analysieren, Strategisieren, Realisieren mit den entsprechenden Tools und unterstützenden Arbeitsabläufen für die Zusammenarbeit, die alle Beteiligten in diesen Prozess einbeziehen.

Digitalisierung in der Beschaffung: Herausforderungen und Innovationen für die Zukunft

Fabian | 15:42.43
In dieser Hinsicht, dem Toolkit, ist es fair zu sagen, dass sich die Beschaffung aus heutiger Sicht wirklich in Richtung Digitalisierung bewegen und diesen Prozess nur mit Outlander digitalisieren muss?

Michael | 16:00.90
Ja, ich denke, das ist der nächste Schritt. Wie bereits erwähnt, haben wir alle Transaktionsprozesse, die Purchase-to-Pay-Prozesse, digitalisiert. Wir haben die Source-to-Contract- und individuelle Prozesslösungen für die Auftragsvergabe oder die Verhandlung digitalisiert. Und jetzt ist es an der Zeit, den strategischen Beschaffungsprozess zu digitalisieren. Und um auf die anfängliche Diskussion über die Beratung zurückzukommen: Ich glaube, wir haben irgendwann in der Beratung erkannt, dass die Kunden in Zukunft nicht mehr bereit sein werden, für Busladungen voller Anfängerberater zu zahlen, die wochen- und monatelang Dinge analysieren und konzeptionieren und dann einen Haufen Papier produzieren.

Wir sahen voraus, dass wir... Als Berater mussten wir unsere Fähigkeiten, unsere Beratungsfähigkeiten, mit den Fachkenntnissen, in diesem Fall den Beschaffungsfähigkeiten, in ein System einbringen, das es den Kunden ermöglicht, ihren strategischen Beschaffungsprozess und ihre Projekte selbständig durchzuführen. Damit kannibalisieren die Berater zwar ihr Kerngeschäft, positionieren sich aber gleichzeitig als erste Anlaufstelle für den Kunden, denn wenn der Kunde sein System nutzt, wird er immer wieder Fragen entlang des Prozesses haben.

Und dann kann der Plattformanbieter spezifische Dienstleistungen anbieten, wenn es sich um eine Best Practice, einen Benchmark oder ein Stück Marktintelligenz handelt. Und so hilft dieser Skills-to-System-Ansatz wirklich bei der Digitalisierung eines strategischen Prozesses, und das ist nicht auf die Beschaffung beschränkt, es kann ebenso ein Produktentwicklungsprozess sein, es kann eine Nachhaltigkeitsstrategie sein, es kann eine Vertriebs- und Marketingstrategie sein, mit den entsprechenden Werkzeugen, man tauscht einfach einige der Werkzeuge aus, die in dem Sinne verwendet werden, dass man für die Beschaffung eine Lieferantenpräferenzanalyse braucht, man braucht eine Kreditmatrix, wenn man diese durch eine BCG-Matrix ersetzt, ist man schon auf der Vertriebsseite. Ich denke also, dass der nächste Schritt in der Digitalisierung im Allgemeinen darin besteht, die Strategie zu digitalisieren, indem man einen Skill-to-System-Ansatz verfolgt.

Fabian | 18:38.57
Die sehr interessante These ist, dass man das Geschäftsmodell, für das man so lange gearbeitet hat, aufbricht und eine Art intelligente, bedarfsgesteuerte KI findet.

Mike Leuger über die Rolle der Technologie bei der Gestaltung der Zukunft der Beschaffung

Michael | 18:51.56
Das haben wir uns gesagt, als wir das in unserer Beraterrolle gemacht haben, denn wenn du dich nicht selbst unterbrichst, wird es jemand anderes tun.

Fabian | 19:10.91
Unter diesem Aspekt hatte ich vom System im strategischen Bereich den größten Raum, um mit dem Menschen innovativ zu sein.

Michael | 19:29.25
Ich denke, die Digitalisierung ist nach wie vor in allen operativen, taktischen und strategischen Bereichen relevant. Und überall gibt es Raum für Innovationen.

Unterschiedliche Kunden benötigen unterschiedliche Lösungen. Ich denke, die größte Herausforderung ist, wie schnell sich Unternehmen verändern, und keine IT-Lösung kann so schnell konfiguriert werden, wie sich das Unternehmen verändert, und ich denke, hier muss Innovation stattfinden, um das ganze Spiel durch offene Schnittstellen und mehr Standards viel anpassungsfähiger zu machen.

Fabian | 20:31.63
Das ist sehr interessant. Also, auf der einen Seite der strategische Aspekt, den Sie sehr detailliert skizziert haben, und auf der anderen Seite das sich ständig verändernde Geschäftsumfeld, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und daher Systeme, die extrem schnell implementiert und konfiguriert werden können.

Michael | 20:53.93
Sehr anpassungsfähig, es wird schnell gehen. Ja, genau, um auf den ersten Teil des Gesprächs zurückzukommen, als ich mich auf die Zeit vor 20 Jahren bezog, als Stammdaten einen Prozess aufhielten oder kaputte Prozesse einen Prozess aufhielten, so dass man eine Bestellung nicht herausbekam, das wurde behoben, aber dann, wenn sich der organisatorische Kontext ändert und man den Geschäftsbereich veräußert und zwei neue Geschäftsbereiche kauft.

Diese beiden Geschäftsbereiche bringen ihre eigenen Stammdaten mit. Sie bringen ihre eigenen Systeme mit. Sie bringen ihre eigenen Systeme und alles andere mit. Wir stehen also wieder am Anfang. Aber es kann nicht drei, vier, fünf Jahre dauern, bis wir das Problem gelöst haben. Es muss viel, viel schneller gehen. Und ich denke, mit der neuen Technologie, die es jetzt gibt, sind wir gut gerüstet, um eine viel schlankere und schnellere Integration zu erreichen.

Fabian | 21:56.00
Ja, genau. Dann komme ich zu meiner letzten Frage an Sie. Was ist Ihre Vision für die Zukunft? Zukunft, ich meine vielleicht fünf, zehn Jahre voraus. Ich meine, einige Leute sprechen von autonomer Beschaffung, dass es vielleicht kein Beschaffungsteam mehr gibt, sondern alles durch KI erledigt wird, oder dass sich vielleicht alles auf ESG und Scope-3-Verbesserung konzentriert. Was ist Ihre Art von...

Michael | 22:22.05
idee der zukunft nun, mir wurde diese frage vor etwa fünf jahren gestellt. ich wurde gefragt, ob ich bei der digitalisierung des beschaffungsunternehmens von vodafone helfen könnte, und meiner bescheidenen meinung nach war das beschaffungsunternehmen zu diesem zeitpunkt bereits vollständig digitalisiert e-procurement e-sourcing e-invoicing e-Das einzige, was mir damals geholfen hat, war ein Zitat, das ich von David Bangurion gefunden habe, der gesagt hat, dass alle Experten Experten für das sind, was war, aber keine Experten für das sind, was sein wird. das war toll, weil es eine rechtfertigung war, nichts zu wissen, aber die schlussfolgerung war noch besser die schlussfolgerung war, wenn du ein experte für zukunftsthemen sein willst, müssen drei dinge die erfahrung ersetzen, nämlich vision, führung und zusammenarbeit und ich bin wieder überwältigt von deiner frage, also das einzige was ich anbieten kann ist, dass wir es gemeinsam herausfinden, ganz im sinne von vision, führung und zusammenarbeit

Fabian | 23:44.63
Ich denke, das ist eine sehr gute Antwort. Niemand kann immer die Zukunft vorhersagen, aber mit diesem Instrumentarium können wir meiner Meinung nach besser gerüstet sein, um die Zukunft zu meistern. Ich denke, das ist eine abschließende Aussage. Vielen Dank für Ihre Zeit, Michael. Es war ein wahres Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen.

Michael | 24:06.02
Vielen Dank, dass ich hier sein darf. Ich freue mich auch sehr, hier zu sein. Vielen Dank, Fabio.

Final | 24:15.56
Dies war der Podcast "Procurement Unplugged". Danke, dass Sie heute eingeschaltet haben. Für weitere Podcasts und Experteninhalte, Besuchen Sie uns unter procurementunplugged.com.