Das Potential des Service Procurement Marktes

In dieser Podcast-Folge erkunden die Redner die komplexe Landschaft der indirekten Beschaffung und betonen die Herausforderungen bei der Verwaltung fragmentierter Prozesse und die entscheidende Notwendigkeit einer effektiven Zusammenarbeit zwischen Beschaffungsteams und verschiedenen Abteilungen. Sie erörtern, wie eine bessere Zusammenarbeit und bessere Beschaffungsergebnisse gefördert werden können, indem Anreize aufeinander abgestimmt und sichergestellt wird, dass Kosteneinsparungen der gesamten Organisation zugutekommen. Das Gespräch geht auch auf die Schwierigkeiten beim Vergleich und der Bewertung von Dienstleistungen ein, die sich aus dem Fehlen klarer Taxonomien und den anhaltenden Bemühungen um eine Verbesserung der Transparenz und Leistungsmessung ergeben.

Mit Blick auf die Zukunft sagen die Redner erhebliche Veränderungen voraus, die durch den digitalen Wandel vorangetrieben werden, darunter die Einführung von Automatisierungstools wie RPA und KI zur Bewältigung von Routineaufgaben, sodass sich Beschaffungsexperten stärker auf strategische Aktivitäten konzentrieren können. Sie betonen die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Compliance in Beschaffungspraktiken und die erwartete Entwicklung von Beschaffungsfunktionen hin zu strategischeren, beratenden Positionen. Trotz technologischer Fortschritte erkennen sie die derzeitigen Lücken bei Softwarelösungen für die indirekte Beschaffung und den anhaltenden Wert des menschlichen Elements bei der Verwaltung komplexer Dienstleistungsbeziehungen an.

Fabian | 00:01.09
Herzlich willkommen bei einer weiteren Ausgabe von Procurement Unplugged. Ich freue mich ganz besonders, dass ich heute Prof. Dr. Karsten Machholz zu Gast habe, einer der ganz wenigen Einkaufsprofessoren in Deutschland, beziehungsweise fast schon in Europa. Herzlich willkommen, Karsten.

Dr. Karsten | 00:19.54
Ja, danke Fabian für die nette Einladung.

Fabian | 00:23.61
Ja, es ist ja sehr spannend, deinen Werdegang anzuschauen. Und es ist ja wirklich, wenn ich mir andere... sagen wir mal, Themenbereiche anschaue, Marketing, Management, Finance, da gibt es Professoren, ich möchte schon salopp sagen, wie Sand am Meer.

Du bist im deutschsprachigen Raum mit dem Kollegen Bode fast schon ein Unikat. Wie kommt es, dass Procurement in der Wissenschaft auch nicht, sagen wir mal, den größten Stellenwert hat, wie man es auch teilweise in großen Unternehmungen sieht? Vielleicht könntest du dazu was sagen und wie du dazu gekommen bist, einer der ganz wenigen. Procurement Forscher zu werden?

Die Bedeutung des Einkaufs in Wissenschaft und Industrie

Dr. Karsten | 01:03.88
Ja, das ist wirklich eine spannende Frage. Also es gibt vielleicht, sage ich mal so im deutschsprachigen Raum, vielleicht so zwei Hände voll an Professoren, die Einkauf und Procurement unterrichten. Teilweise entweder als eigenen Studiengang oder so ein bisschen als Anhängsel zu betriebswirtschaftlichen Studiengängen oder ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen wie bei uns.

Und das liegt sicherlich auch irgendwo daran, dass der Einkauf auch traditionell wie in vielen Unternehmen eher so als Anhängsel vielleicht des Supply Chain Managements, des Material Managements gesehen wurde. Und auch als Forschungsbereich natürlich jetzt auch über die Jahre, die Jahrzehnte extrem an Bedeutung gewonnen hat, wie natürlich auch der Einkauf an sich jetzt auch aus den frühen Zeiten aus der Kraljic Matrix 1984, wo das schon quasi von Peter Kraljic postuliert wurde, wo er gesagt hat, also wir müssen strategischer werden, wir müssen verschiedene Tools auch anwenden in verschiedenen Bereichen.

Und das hat jetzt, denke ich, eine sehr lange Zeit gedauert, bis das dann auch entsprechend in den obersten Führungsetagen, in den Unternehmungen wahrgenommen wurde, dass der Einkauf halt eben einen sehr, sehr direkten Einfluss auf die Kosten, sehr direkten Einfluss auf die Kostenhebel hat. Sei es nur darum, dass wir durch diese immer weiter vorangehendes Outsourcing, was auch in den 80er, 90er Jahren geschieht. gestartet ist, immer mehr Anteil haben an Materialien, Gütern, Produkten, die wir vorgefertigt einkaufen. Der Materialkostenanteil nimmt immer mehr zu.

Die eigene Wertschöpfung, die Fertigungstiefe nimmt tendenziell eher ab. Also große Automobilhersteller haben teilweise nur noch wirklich so einen eigenen Value-Add-Bereich von 5 bis 15 Prozent, sei es nun Smart oder auch selbst bei einem Porsche 911 ist quasi so die eigene Wertschöpfung im Werk in Zuffenhausen oder in Weissach dann auch nur noch ein Gänsefüßchen 15 Prozent und der Rest wird halt eben extern beschafft über die Tier 1 bis Tier N Lieferanten und wir haben halt eben über den Einkauf auch ein extrem großen Hebel über den Economic Value Add.

Also wir haben nicht nur Anlage und Sachvermögen oder die Fixed und die Current Assets, also nicht nur die Bestände, sondern halt eben auch, wenn wir ein Gebäude, eine Fabrik, eine Anlage zu einem günstigeren Preis einkaufen, dann hat das halt eben lange, lange Zeit auch in unseren Gewinn-und Verlustrechnungen, in unserem Balance Sheet. halt eben auch einen sehr starken Einfluss. Und das ist, denke ich, nach und nach so spätestens in den frühen 2000ern auch in der obersten Führungsetage von vielen Unternehmen angekommen. Und insofern ist der Einkauf da jetzt auch größtenteils auf Bordebene positioniert.

CPOs haben wir auch seit vielen Jahren und entsprechend wird das Ganze dann halt eben auch im wissenschaftlich-akademischen Bereich. dann auch entsprechend wieder unterfüttert, dass es da auch den einen oder anderen Lehrstuhl, den einen oder anderen Professor gibt, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen.

Fabian | 04:38.97
Und vielleicht bei uns Erhörer sehr spannend, was dich persönlich motiviert, schon so früh in den Einkauf zu gehen und sich diesem Thema zu widmen.

Dr. Karsten | 04:48.59
Ja, ich bin wie die berühmte Jungfrau zum Kinder gekommen, was sowohl den Einkauf als auch so ein bisschen die Professur anging. Ich komme eigentlich von der Ausbildung her, bin ich Chemiker, habe im Bereich der Chemie, der Tumorchemie promoviert, habe damals versucht, Antikrebsmittel herzustellen, die weniger Nebenwirkungen haben. Bin dann in der chemischen Industrie bei der 3M gewesen, bin unter die Unternehmensberatung Capgemini Ernst & Young gegangen, bin von dort aus in die Pharmaindustrie gewechselt zu Böhringer Ingelheim und bin von dort aus in so ein kleines Biotech-Startup in die Schweiz gewechselt zu Bio Partners.

Als diese Firma dann aufgekauft wurde, ich war da. Head of Production, Head of Procurement, Head of Supply Chain, bin ich dann quasi auf die, wie ich mal sage, die dunkle Seite der Macht gewechselt und unterrichte das Ganze jetzt seit acht Jahren an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt im Bereich Supply Chain Management und Einkauf und kann dann hoffentlich nicht nur theoretisches Wissen, sondern halt eben auch praktisches Wissen aus 20 plus Jahren in der Industrie. weitervermitteln, wo man sagt, also okay, die und die Themen sind in der Literatur relevant oder als relevant identifiziert worden.

Und nach meinem eigentlichen oder nach meinem persönlichen Dafürhalten ist dann halt eben das oder das entsprechend relevant und kann dann dazu nochmal eine Geschichte erzählen. Und insofern bin ich da so ein bisschen wie die, als die kleine Biotech-Firma dann von einer größeren Biotech-Firma aufgekauft wurde. Dann bin ich dann halt eben in die Lehre gewechselt und so ähnlich ist es mir halt eben auch mit dem Einkauf gegangen, wenn man dann halt für Produktion und für Supply Chain verantwortlich ist und weltweite Vertriebs-und Produktionsnetzwerke und Vorlieferanten und Lohnhersteller suchen muss, dann hat man halt eben auch mit dem Einkauf zu tun.

Das war dann auch teilweise sehr hands-on in der kleinen Startup-Firma. ist das Schöne, dass man von A bis Z für alles verantwortlich ist, ist aber teilweise auch ein bisschen anstrengend, weil man kann halt wenig delegieren, sondern man muss halt eben alles immer selber machen. Aber das macht es eigentlich aus, einem Startup zu arbeiten.

Fabian | 07:25.32
Ja, das wissen wir selbst am besten. Aber das ist ein extrem spannender Werdegang. So hat es dann natürlich die einmalige Gelegenheit, verschiedenste Phasen auch des Einkaufs zu erleben, auch über die Jahre hinweg. Wie würdest du sagen, hat sich über die letzten zwei Dekaden dann der Einkauf auch verändert?

Dr. Karsten | 07:45.88
Das ist sicherlich viel, viel strategischer, viel, viel digitaler und viel, viel schneller geworden. Und wir haben sicherlich auch so eine Entwicklung vom Einkauf, vom rein operativen Beschaffungsmanagement, wo die Fachabteilung schon die Produkte... oder die Services schon eigentlich festgelegt hat.

Dann kommt quasi die Bestellanforderung an den Einkauf, so nach dem Motto, na ja, zeichnet das mal ab oder seht mal zu, dass ihr noch ein paar Prozent am Preis rausholen könnt. Aber da ist ja dann eigentlich, ich will nicht sagen, das Kind schon in den Brunnen gefallen, aber da ist natürlich das Stichwort Früheinbindung des Einkaufs. Und da gibt es entsprechende...

Also Entwicklungsphasen, wo man sagt, also von der operativen Beschaffungsfunktion zu einer Einkaufsfunktion, zu einem Strategic Advisor, also einem strategischen Ratgeber, Lotse auf dem Deck, wie man das auch mal, welches Bild man da jetzt nehmen möchte, hat sich der Einkauf entwickelt, gerade in großen Firmen, die dann halt eben auch entsprechend wissen, wie viel Wertschöpfung im Einkauf liegt, wie viel Volumen da drüber geht. Und da hat man dann halt eben auch ganz tolle Tools.

Teilweise bei Vodafone gibt es dann oder auch bei anderen Firmen, die haben dann auch entsprechend weltweite Möglichkeiten, ihre Supply Chains, ihren Einkauf zu monitoren, Risikoindikatoren zu sehen. welchen Einfluss hat eine Corona-Krise auf unsere Versorgungssicherheit oder eine Ever Given, die den Suezkanal mal eben für drei, vier Tage blockiert, wo man dann halt eben auch sehr schnell, sehr agil handeln muss.

Das Problem teilweise ist nur, weil wir im Jahr 2021 sind, heißt das noch nicht, dass also auch alle Leute denn in dieser digitalen strategischen Ebene schon angekommen sind, sondern je nach Unternehmen, ob nun ein großes DAX, ob es ein großer DAX-Konzern oder ob das ein kleiner Mittelständler ist oder auch je nach Sektor, also ob es nun, weiß ich nicht, bankproduzierendes Gewerbe, oder vielleicht eher ein Service-oder Dienstleistungsbereich, öffentlicher oder private Beschaffung, also auch gerade so das ganze Thema Public Procurement ist auch ein sehr, sehr spannendes Thema.

Da gibt es dann halt verschiedene Entwicklungsstufen und ich sage mal so, wir haben da den Höhlenmenschen, der da noch auf dem Bärenfell liegt und gerade das Rad und das Feuer erfunden hat, wo also noch sehr, sehr viel.

Fabian | 10:40.45
Wenn ich hier mal einhaken dürfte, das ist vielleicht ein sehr spannendes Thema, weil ich meine, wir haben jetzt eben gehört, so die Vodafones dieser Welt oder es gibt wahrscheinlich auch andere große DAX-oder Fortune 500-Unternehmen, die in dieser Prokurement-Mature-Team, ich möchte es jetzt mal nennen, angekommen sind. Und Suezkanal, Globus und Nightshades und so weiter hast du auch in. Da geht es ja dann mehr um die Materialien und die Handelsketten und Produkte.

Jetzt haben Sie aber auch schon angesprochen, Schnittstelle, Fachabteilung, hier und da wird wieder Höhe gemeldet. Wie ist denn der Unterschied dann zum Einkauf von Dienstleistungen? Wenn man sich jetzt mal anschaut, hier bei uns in Deutschland oder in der EU, hat sich ja wahnsinnig viel getan. Also ich meine... Das GDP der EU sind inzwischen zwei Drittel Dienstleistungen.

Das war ja vor 20 Jahren noch ganz anders, als Kollege Lopez den Procurement auf die Karte gehoben hat. Und wie siehst du da die Herausforderung oder dieses Thema, also Stichwort Einkauf von Dienstleistungen?

Herausforderungen bei der Beschaffung von Dienstleistungen

Dr. Karsten | 11:50.29
Also das ist natürlich nochmal eine ganz spezielle Frage. Spezielle Hürde, die man da zu überwinden hat. Also ich glaube, das ganze Thema Indirect Spend und auch das Thema Dienstleistungseinkauf hat mindestens drei große Problemzonen.

Problemzone Nummer eins, es ist super fragmentiert. Problem Nummer zwei, der Einkauf ist halt nicht immer unbedingt die Fachabteilung, die halt dort auch die Entscheidung trifft und wird dann teilweise auch eher als als fünftes Rad am Wagen oder als Pain in the Neck gesehen und nicht unbedingt als wertschöpfender Gesprächspartner, wo man sagt, guck mal, da habe ich nochmal einen anderen Lieferanten, nochmal einen anderen Dienstleister, den ich dir nochmal mit anbieten kann.

Da haben wir also vielleicht schon mal mit einem anderen Standort schon einen Rahmenvertrag geschlossen oder wir haben da gute Erfahrungen gehabt. Und last but not least ist es halt eben auch extrem fragmentiert. Und wenn wir uns auf verschiedene Dienstleistungen mal anschauen, dann gibt es ja auch sowas, wo man sagen kann, na ja, ich habe jetzt, wenn ich jetzt in diesem sehr alten klassischen Einkaufsmodell, ich versuche immer die Kosten, die Kosten und die Kosten zu reduzieren.

Dann kann es zwar sein, dass ich mein KPI, mein Ziel erreicht habe, aber für die Firma selbst nicht unbedingt der beste Nutzen dabei herausgesprungen ist, weil dann vielleicht halt eben der Steuerberatungsbüro A zwar ein besseres Angebot gemacht hat als B, aber die Firma vielleicht mit B einen Gesamt weniger Steuern zahlen würde oder bei Marketing-und Sales-Kampagnen oder bei Forschungs-und Entwicklungsvorhaben. Das heißt da... ist natürlich die Expertise in den Fachabteilungen gefragt.

Und da liegt dann auch die Herausforderung für den Einkäufer, ich sage mal, wie ein Chamäleon vielleicht sich anzupassen, verschiedene Sprachen sprechen zu können. Das heißt, wenn man mit der Rechtsabteilung kommuniziert, dann sollte man natürlich auch deren Vokabular beherrschen und verstehen. Wenn man mit dem CFO kommuniziert oder mit der Marketing und Sales oder mit der R&D-Abteilung, dann muss man natürlich dann auch verstehen, was die genau brauchen und wie man ihnen helfen kann, um sie zu unterstützen. Weil wenn ich nur als der Rufer in der Wüste oder der böse Einkäufer, der immer nur den erhobenen Finger hebt und kommuniziere, Das ist aber zu teuer.

Ihr müsst aber den nehmen, der ist billiger. liefere ich auch nicht wirklich, wirklich wert, sondern ich muss wirklich auch sagen, okay, was braucht ihr denn, welche Angebote haben wir, weil der Einkauf natürlich die Übersicht über den Markt hat und da gibt es dann auch entsprechende Tools natürlich, um Märkte zu analysieren, um Lieferanten zu analysieren. Wir haben das Netzwerk, wir sitzen wie die Spinne im Netz und wir wissen auch, wer in unserer Firma mit wem, wo, wie zusammenarbeitet, wo schon Rahmenverträge sind. Wir haben Lieferantenbewertung. Wir wissen schon, wie diese Services in der Vergangenheit gelaufen sind, ob die gut waren, ob die herausragend waren oder ob die einfach nur auf den ersten Blick ganz gut waren. Aber dann, wenn man wirklich ein bisschen tiefer kratzt oder mit dieser Firma zusammenarbeitet, auch sagt, na ja, so doll war es dann auch nicht. Nächstes Mal gehen wir dann doch wieder auf unseren... alten Lieferanten zurück.

Fabian | 15:50.25
In der Zusammenfassung, um das nochmal zu reflektieren, sagst du quasi, indirekter Einkauf generell extrem fragmentiert, daher hohe Komplexität und Schwierigkeit. Bloß auf der anderen Seite, dieses immer wiederkehrende Zusammenspiel, Fachabteilung, zentraler Einkauf, wo natürlich dann in die verschiedenen Themen geht.

Arbeite ich richtig zusammen, dass ich die gegenseitige Expertise nutze eins und quasi kollaboriere ich richtig während des Sourcing-Prozesses zum Stichwort Vergleichbarkeit, Transparenz und Performance Management von den Lieferanten. Das kann man so, denke ich mal, zusammenfassen, oder?

Fragmentierung und Komplexität im indirekten Einkauf

Dr. Karsten | 16:32.75
Kann man so zusammenfassen. Einen Punkt würde ich gerne noch mit ergänzen, und zwar letztlich die Incentives. Also ich denke, es ist auch wichtig, dass dann halt eben auch die Savings, die generiert werden, dann auch irgendwo wieder der Fachabteilung oder dem Unternehmen in irgendeiner Form zugutekommen.

Weil ansonsten, wenn ich als Fachabteilung dafür bestraft werde, dass ich dann im nächsten Jahr einfach nur weniger Budget zur Verfügung habe, dann wird sich halt eben auch die Zusammenarbeit mit dem Einkauf dann schwieriger gestalten, wo man sagt, naja, okay, ihr habt bei uns jetzt einfach das Budget reduziert, ihr kriegt die Lorbeeren, weil ihr eure KPIs erfüllt habt, wir kriegen die nicht.

Wir müssen sehen, wie wir nächstes Jahr vielleicht mehr Volumen mit noch weniger Budget durch die Pipeline schleusen können. Also auch da geht es natürlich ganz klar um eine Kollaboration, um ein gemeinsames Optimum und nicht nur, dass man sagt, okay, wie kann ich quasi in einem System von kommunizierenden Röhren. nur auf meine Röhre schauen und den Wasserspiegel runterdrücken, dann geht der woanders hoch und dann habe ich nur meinen KPI erfüllt.

Für die Firma an sich bringt das dann auch nichts, weil da haben wir so eine rechte Tasche, linke Tasche Problematik. Also auch da ist Transparenz und Kollaboration letztlich der Schlüssel zum Erfolg.

Fabian | 17:54.09
Ich meine, das ist eigentlich ein sehr guter Lösungsansatz für das Thema, was man auch immer wieder als große Herausforderung hört, dass die Interessen nicht gleichgestellt sind von der Fachabteilung und dem Einkauf mit denen. allein, wenn du auf den Cent triffst, also das finde ich einen spannenden Ansatz.

Hast du vielleicht auch ein paar Lösungsansätze parat, vielleicht auch direkt aus der Forschung, Brandt heißt, zu dem Thema, wie kann ich denn diese Dienstleistungen vergleichbar machen und wie kann ich denn die Transparenz da reinbringen, weil ich meine, wenn ich mir den Einkauf anschaue, dann habe ich natürlich im direkten Bereich bei den Materialien und Produkten eine klare Taxonomie, meine Produktkategorien, ich verwende den UNSPC oder den Nike Sport. und habe da eine klare Struktur.

Das ist natürlich bei den Dienstleistungen nicht so greifbar. Gibt es da verschiedene Ansätze oder Methoden, wo du sagst, okay, da kann man die Vergleichbarkeit und die Transparenz mit reinbringen, oder ist das eher noch ein ungelöstes Problem?

Dr. Karsten | 18:53.08
Das ist schwierig. Ich meine, am Ende des Tages muss ich irgendwie vielleicht versuchen, an verschiedene Sachen wie Kollaboration, Innovation, Zusammenarbeit, also diese ganzen Softfaktoren, auch irgendwo ein messbares KPI dran zu hängen, vielleicht auch ein Preisschild dran zu hängen und dann nachher mit so einer Art Bonus-Malus-System das Ganze halt eben vielleicht auch die Dimension Kosten runterzubrechen. Aber das gestaltet sich halt eben schwierig.

Viele Firmen machen das halt eben einfach mit verschiedenen Auswahlkriterien, wo natürlich Preis und Qualität, Zeit... Zuverlässigkeit, Vertrauen, Innovationszusammenarbeit, Kollaboration, Technologieführerschaft. Das sind so klassische Bereiche, die man nimmt. Das Problem, was man sich immer ein bisschen anschauen muss. Man versucht natürlich am Anfang immer möglichst viel zu messen, um ein möglichst allumfassendes Bild zu haben.

Das Problem ist, je mehr ich messe, desto geringer ist natürlich der einzelne Wertbeitrag. Also das heißt, wenn ich 100 Prozent auf 20 Kategorien aufteile, dann geht jede Nadel quasi nur plus minus 5 Prozent hoch oder runter oder plus minus zweieinhalb Prozent, also 5 Prozent generell. Und je mehr ich messe, desto geringer wird dann nachher auch wirklich die Trendschärfe. Also muss ich dann wieder das nachher am Ende des Tages ein bisschen konsolidieren.

Auch das geht natürlich immer in Joint Teams, wo man sagt, okay, was sind denn unsere Kriterien? Wie hoch bewerten wir die? Und das muss man dann natürlich wieder zusammen mit der Fachabteilung machen. Und das wird auch dann sehr unterschiedlich aussehen, ob man sagt, okay, ist das jetzt ein Service-Partner, ein Dienstleistungspartner, der... ein MeToo-Dienstleistung hat, der austauschbar ist, der vielleicht noch alte Technologien, alte Services hat oder ist das auch jemand, mit dem wir zusammen gemeinsam in die Zukunft gehen können, also auch in Richtung strategischer Lieferant sind wir mit dem neu aufgestellt, besser aufgestellt, digitaler aufgestellt, um auch eine neue Klientel die der Millennials anzusprechen, sind wir auf anderen sozialen Kanälen unterwegs? Wo müssen wir uns da positionieren?

Und das sind, denke ich, viele spannende Felder, wo jetzt nicht nur die gesamte Firma in einem digitalen Umbruch ist, sondern der Einkauf das auch entsprechend begleiten muss, als kompetenter strategischer Ratgeber den Fachabteilungen dann entsprechend auch zur Seite stehen muss.

Die Zukunft des indirekten Einkaufs: Trends und Visionen

Fabian | 21:35.05
Ja, also ich sehe schon, die Anforderungen an den Einkäufer verändern sich deutlich. Also der Einkäufer wird immer mehr, auch vor allem im Service-Einkauf, der Strategiker weiß, auch der, ich sage mal, Sparringspartner für die Fachabteilung, kommen damit an, hier auch neue Anforderungen an verschiedene digitale Oberflächen, sprich Softwarelösungen. Und ich meine historisch, dass der Einkauf ja sehr auf Materialien fokussiert ist.

Dr. Karsten | 22:04.41
fokussiert war,

Fabian | 22:05.73
gibt es denn diese Software schon, wo du jetzt sagst, dass diese ganzen Lösungsansätze abgespielt werden im Sinne der Kollaboration, im Sinne des Zusammenstils und so weiter? Oder ist der Grund, wie du vorher erwähnt hast, dass sich die Leute immer noch wie Höhlenmenschen teilweise ernst stellen müssen, also sprich Ex-und Outlook, dass das auch einen Grund hat, dass ihnen die digitale Arbeitsoberfläche so noch nicht zur Verfügung gestellt wurde im Sinne von einer... Dienstleistungen entsprechend einfach und digital einkaufen lässt.

Dr. Karsten | 22:39.85
Ja, ich glaube, das sind wahrscheinlich drei Aspekte. Also zum einen ist es natürlich die Sache, was bietet gerade so aktuell der Markt oder die Startup-Szene, die Software-Landschaft in diesem Bereich an. Und ich glaube, das ist noch wirklich, wie wir damals in der Beratung wahrscheinlich gesagt hätten, hohes Gras oder sehr viel unbestelltes Land. Und da habt ihr von Mercanis sicherlich ein sehr gutes Produkt am Start, was da auch eine Vorreiterrolle hat.

Es gibt sicherlich dann auch noch die eine oder andere Nischenlösung. Schwierigkeit Nummer zwei ist dann natürlich letztlich wirklich die Spezifizierbarkeit einer Dienstleistung. Aber das kennen wir selber auch. Vom privaten Bereich, man kann auch sagen, gut, warum soll ich jetzt vielleicht für ein Fiat Punto 10.000 Euro bezahlen und für eine Mercedes S-Klasse 100.000 Euro, es sind doch beides Autos, ich komme eigentlich von A nach B.

Und da muss man halt eben auch sagen, okay, was ist mit Lebenszykluskosten, was ist mit Qualität, was ist mit Wartung, das ist natürlich da schon schwierig, bei Service ist das dann natürlich noch viel. schwieriger dann auch entsprechend da höhere Preise, andere Preise zu verifizieren.

Aber das Thema hatten wir ja schon durch die Zusammenarbeit mit der Fachabteilung und ich glaube last but not least und das ist glaube ich auch noch ein ganz großer Faktor, ist einfach der Faktor Mensch, der natürlich auch sagt, Ich arbeite doch mit der Firma XY oder mit dem Dienstleister schon seit Jahren zusammen. Und die kennen uns, die kennen unsere Abläufe, die kennen unsere Maschinen, die kennen unsere Schnittstellen, die wissen, wo sie hier im Werk ein-und ausgehen.

Da ist es natürlich auch viel, viel einfacher auf vertraute Partner. zu setzen, als zu sagen, soll ich denn jetzt mal die neue Dienstleistungsfirma Carsten Machholz oder XY, wen auch immer, nehmen? Den kenne ich nicht, da weiß ich nicht, wie der sich hier verhält. Der kennt uns noch nicht, der weiß nicht, wie wir ticken, wie unsere Abläufe sind.

Also natürlich ist dann da auch man teilweise aus guten Gründen, teilweise auch eben aus Komfortzonen, Überlegungen verharrt man natürlich dann auch häufig mit Lieferanten, die man oder Dienstleistern, die man über Jahre hat. Wenn die gut sind, ist das natürlich auch gar kein Problem.

Problematisch wird es nur, wenn die nicht performen. Da muss man sich natürlich von denen trennen. Und natürlich auch, es gibt ja auch Sachen, wo wirklich Lieferanten aktiv ausgefasst werden. Also wenn es wirklich denn Arbeitsunfälle gibt, massive Verstöße oder andere Sachen, das ist aber ein ganz anderes Thema. Und sicherlich auch nicht durch oder dann kann natürlich dann auch eine Software helfen oder auch Stichwort Corona-Krise.

Auf einmal sind weltweit über Jahrzehnte etablierte Lieferketten, die wir quasi sehr, sehr eindimensional auf Kosten und auf Effizienz getrimmt haben. Auf einmal fallen die ganzen Domino-Steine. China hat einen Shutdown, der aus Wuhan kommt und andere Lieferketten brechen zusammen. Und dann muss ich natürlich auch sehr schnell im direkten Bereich, aber auch halt eben im Servicebereich sehen, wer kann mir denn diese Dienstleistung anbieten?

Vielleicht eher regionaler, vielleicht eher diversifizierter, dass ich dann halt eben auch resilienter, widerstandsfähiger bin und halt eben da auch agil reagieren kann. Und da kann mich natürlich... eine aktuelle Software immer dabei unterstützen, dass ich mein eigenes Know-how, meine eigene Erfahrung, meine eigene Excel-Liste oder meine eigene Liste, die ich quasi noch sogar in der Schreibtischschublade vielleicht in früheren Zeiten mal hatte, die kann ich ja damit kombinieren und sagen, ach, sieh mal an, da gibt es noch die und die Lieferanten, die ich auch noch mit ins Portfolio nehmen kann und dann halt eben entsprechend mit in die Ausschreibung, in den Pitch oder wie auch immer mit integrieren kann.

Die Rolle der Menschen in der zukünftigen Beschaffung: strategische Beratung vs. operative Aufgaben

Fabian | 27:05.88
Sehr spannend zu hören. Ich glaube, das deckt sich, was man überall sieht im Moment, dass quasi da noch nicht wirklich eine Software da ist, die quasi auf globaler Ebene das Thema Indirect und Dienstleistungen so abrüstet, wie es die Platzhirsche im Bereich Direct-Programm mitmachen.

Und dass es natürlich auch da viele Menschenherausforderungen gibt, die man irgendwo inkorporieren muss im Bereich der Zusammenarbeit und vor allem. Kollaboration und das kann sich in diesem ganzen Spannungsfeld Dienstleister, Fachabteilung, Einkauf dann abspielen.

Also es ist definitiv was, was man wahrscheinlich nicht heute und nicht morgen löst. Dennoch würde mich und unsere Zuhörer noch mal sehr interessieren, was sind deine Zukunftsvisionen für den indirekten Einkauf? Ich glaube, du bist nicht nur am Puls der Zeit mit deinen Beratungsmandaten und deinem Engagement, sondern Ich glaube, mit deiner Forschung kannst du immer auch einen ganz guten Blick in die Zukunft werfen.

Was wären so deine Top-3-Visionen? Wie wird sich der indirekte Einkauf vom Stellenwert entwickeln? Und man hört ja im Moment sehr viel Selbstservice-Procurement, Autonomous-Procurement. Wäre mal spannend, noch da die Meinung zu haben.

Dr. Karsten | 28:22.83
Also ich denke, der Einkauf generell, der Zukunft, der wird definitiv viel agiler, viel resilienter und viel nachhaltiger. Das gilt sowohl für den direkten als auch für den indirekten Einkauf, weil wir am Ende des Tages nur einen Planeten haben und dann halt eben auch gerade das Thema Nachhaltigkeit, CO2-Fußabdruck, Einhaltung von Menschenrechten in der Lieferkette, also Stichwort deutsches Lieferkettengesetz, EU Green Deal.

Extrem wichtig ist und auch selbst wenn man sagt na ja wir sind ja nur eine firma unter 3000 mitarbeitern also spätestens wenn man irgendwo in der lieferkette eines mercedes-benz einer einer von einem porsche von ikea oder von anderen größeren firmen ist dann werden letztlich auch die lieferanten sei es im direkten oder im indirekten bereich gewählt werden die dann halt eben auch transparent zeigen können, dass man halt eben auch die Herkunft und die Weiterverarbeitung von Produkten oder auch die Herkunft von Dienstleistungen nachverfolgen kann und auch auditfähig, also für einen Audit-Trail, das kann in Bereichen wie Banken, Versicherungen, das kann im Bereich, also auch Finance natürlich.

Pharma, Biotech ist das ein ganz wichtiger Punkt im Bereich öffentliche Beschaffung und natürlich auch bei, sei es eine einfache ISO-Zertifizierung. Auch da muss ich dann entsprechende Prozesse und Verfahren dokumentieren.

Das ist sicherlich ganz, ganz wichtig und elementar. Und natürlich sind wir alle auf dem Weg in die Digitalisierung. Und das heißt also, auch wenn wir Industrie 4.0 oder IoT ein bisschen weiter spinnen, das hat man schon vor vielen Jahren auch auf Messen gesehen, dass dann halt eben... die eine Maschine mit der anderen Maschine kommuniziert und natürlich dann auch direkte Materialien. Ich brauche ein Metallteil, was ich jetzt fräse, drehe, bohre, was auch immer.

Oder Achtung, ich brauche eine Wartung, eine Dienstleistung, einen Service. Das wird halt eben auch zunehmend mehr Machine-to-Machine-Communication werden. Und alles, was automatisiert werden kann, wird auch automatisiert. weil es einfach viel schneller, effizienter und kostengünstiger ist, sodass ich dann, wie jede Medaille hat das halt eben zwei Seiten. Natürlich wird dann da die Workload im indirekten Einkauf reduziert werden, aber dadurch hat man halt eben viel mehr Zeit, sich auf die wertschöpfenden strategischen Themen zu fokussieren.

Und das ist, denke ich, die große Opportunity, die Möglichkeit für den Einkauf. sich dann halt eben auch als strategischer Berater der Geschäftsführung zu positionieren und vorausschauend zu blicken, Klippen und Eisberge, die auf unserem Weg voraus sind, zu identifizieren, Lösungen anzubieten und halt eben auch das Schiff durch die Stürmische See zu steuern.

Dieser sehr operative Einkauf, der wird sicherlich durch RPA, durch Bots zukünftig immer mehr automatisiert. Und gerade im Bereich Service-Einkauf, denke ich, ist aber ganz massiv noch eine menschliche Komponente, auch eine emotionale, eine empathische und auch eine rationale Komponente gefragt, wo ich denn vielleicht verschiedene Angebote. auch miteinander abwägen kann und die für die Firma oder für die Fachabteilung beste Lösungen rausbringen kann. Und die Software, sei es nun künstliche Intelligenz, sei es nun RPA, wird uns da, bin ich ganz sicher, nicht ersetzen, sondern sie wird uns unterstützen.

Also die redundanten, stupiden Tätigkeiten von einem Excel-Sheet in das nächste SAP-System, von da ins nächste Excel-Sheet oder in die nächste Banf eingeben. Das wird sicherlich entsprechend in der Zukunft viel mehr automatisiert werden. Und am Ende des Tages sitzt vielleicht nochmal ein Einkäufer, der nochmal Sachen, wenn es Unstimmigkeiten gibt, freigibt oder nochmal sagt, nee, ich möchte aber doch lieber die zweite Version und nicht die erste Version oder Option haben und die freigeben. Also da wird der Faktor Mensch nach wie vor ganz wichtig sein. Und ich glaube, wir werden einfach in Zukunft viel mehr... Zeit haben, uns auch mit den strategisch wichtigen Themen auseinanderzusetzen.

Und da kann uns denn eine Software wie die von Mercanis oder von anderen Anbietern im direkten oder im indirekten Bereich massiv unterstützen, einfach nicht so viel Zeit mit Suchen und Evaluationen zu verbringen, sondern eher in die strategische Entscheidungsfindung zu investieren.

Fabian | 33:38.38
Ja, extrem spannende Zukunftsvision, also wenn ich das nochmal so festhalten darf, du siehst quasi als so Bottom-Layer für Direkt-und Indirekt ganz klar Nachhaltigkeit und Compliance, CSA nenne ich es mal, als klare Zukunftsvision und dann als darüber geordneten Layer vielleicht noch mehr auf der indirekten Seite dann die Themen Digitalisierung, Automatisierung, Stichwörter, AI, RPA, Big Data.

Dass man wirklich quasi dann zu guter Letzt, wenn man das sich Pyramidenmäßig anschaut, dann oben auf der Spitze die Möglichkeit hat, als indirekten Einkauf auf der menschlichen Komponente raus, aus der transaktionalen endlich mal teilhaben an der Wertschöpfung. Und wenn wir es so salopp sagen, dass sich als indirekter Einkauf auch mal emanzipieren kann und dann tatsächlich dieser Trusted Advisor wirst du ja. genannt hast, für Dienstleistungen, dass das endlich sein kann bei der Fachabteilung.

Ja, lieber Carsten, vielen lieben Dank. Es war ein extrem spannendes Gespräch. Also ich denke, unsere Hörer werden es sehr schätzen, da wirklich Einblicke am Kurs der Zeit zu haben, aber auch eben für die Zukunft, wie so Visionen aussehen können. Und daher nochmal tausend Dank. Ansonsten darf ich schon mal die nächste Folge ankündigen. Wir haben weiter spannende Gäste, unter anderem Marcel Vollmer mit einem bewegten Lebenslauf, früher Chefeinkäufer der SAP, dann CEO bei Arriva, der weltweit größten Einkaufssoftware und nun weltweit beratend tätig bei der BCG. Also ihr, liebe Zuhörer, dürft euch weiter auf spannende Einkaufsexperten bei uns freuen. Und die Kasse findet ihn da.